本文来聊一个著名的美国明星公司：Netflix。中文名叫网飞（也有翻译叫奈飞）。

我一直对网飞非常感兴趣。

网飞现在是世界上最大的在线影片播放平台，你可以把它当成国外的“爱奇艺”，只不过它的市值是爱奇艺的十几倍，今天已经超过2400亿美元（15000亿人民币）。

它与Facebook、亚马逊、苹果、谷歌并称为FAANG，是美国最受欢迎的五大互联网科技股。

它上市以来市值增长了多少呢？500倍。

也就是说，假如你在2002年网飞上市时，花2000元人民币买它的股票，那么今天，你的这笔资产价值100万。

网飞不仅受到股市的追捧，也倍受用户的喜爱。

很多风靡全球的经典剧集，比如《纸牌屋》、《怪奇物语》、《黑镜》等等，都是网飞制作的。不久前，网飞还宣布要把刘慈欣的《三体》拍成电视剧，在国内引发了一阵热议，网友们纷纷表示期待和欢迎。

不仅如此，网飞也是美国打工人最想去的明星公司之一。

在2018年的一项调查中，网飞被评为打工人最想去的公司，击败了谷歌（排名第二）、特斯拉（排名第三）和苹果（排名第六）。

网飞还提出了很多令人津津乐道同时也备受争议的管理理念。

比如“我们只招成年人”，“支付市场最高的工资”，“无限假期政策”，“我们没有KPI”，“鼓励员工去竞争对手那面试”，“员工仅仅做得称职也得拿钱走人”……

网飞身上令人惊讶和好奇的点太多了。

但是以上，都不是我最感兴趣的。

我最感兴趣的，是它与绝大多数转型失败的公司都不同，网飞在短短15年内，成功应对了四次娱乐领域的大规模产业转型，并迅速成为业内的佼佼者。

看到今天的网飞，你很难想象到，1997年网飞刚成立的时候，主营业务是在网上销售和出租DVD。

当时家庭影视娱乐行业的巨头公司叫做百视达，在世界各地拥有近9000家线下租赁门店，规模是网飞的几千倍。而到了2002年，网飞凭借DVD租赁业务上市，从此开始不断发展、转型。百视达却在2010年，宣布倒闭。

网飞的第一次转型，是2007年，从DVD租赁业务，向在线视频业务转型。

当时，DVD租赁业务如日中天，是网飞利润的主要来源，而在线视频业务还在大幅亏损。但网飞还是果断放弃了DVD租赁这个现金牛业务。转型之后，网飞当年的利润下滑92%，股价暴跌70%。但是后来，网飞的在线视频业务爆发式增长，证明网飞的决策是对的。

第二次转型，是从播放有版权的旧内容，向与外部公司合作制作独家内容转型，其中的代表作叫做《纸牌屋》。

第三次转型，是从与外部制作公司合作，向成立自己的制片公司转型，制作出了大量获奖电影和电视剧，比如《怪奇物语》。

第四次转型，是从美国扩张到世界各地，成为一家业务遍布190个国家的全球性公司。

如果说一次的成功，可能是靠运气，抓住了浪潮的红利。那么两次、三次、四次的成功，一定是靠企业惊人的创造力和面对变化迅速调整的灵活力。

那么，网飞是如何做到的？

前一阵子，我阅读了一本网飞的CEO里德·哈斯廷斯写的新书《不拘一格：网飞的自由与责任工作法》，从中我找到了答案。

里德·哈斯廷斯，把网飞的成功秘诀总结为三步：

第一、提高人才密度。

第二、提高坦诚度。

第三、减少管控。

本文先来说说第一点，提高人才密度。

1提高人才密度

2001年，互联网经济的第一个泡沫破裂了，经济危机来势汹汹，一大批互联网公司倒闭，风投公司停止了投资。网飞因此遭受重击，甚至难以维持公司的正常开支，必须裁掉三分之一的员工，才能活下去。

网飞的CEO里德非常紧张，他担心士气会一落千丈，也害怕留下了来的员工会因为工作量增加而心生怨言。

可是，裁员之后的情况并没有他想象得那么糟。公司的氛围反而有了很大的转变，员工个个充满**和活力，还非常有创意和想法。

几个月之后，网飞的DVD邮寄订阅业务再次爆发增长，工作量多了好几倍。让里德没想到的是，员工少了1/3，却圆满完成了所有任务。他们的工作时间延长了，但所有人都**满满。

这让里德对管理的理解发生了巨大的改变。

裁员后，留下来的都是最能干的优秀员工，虽然员工数量变少了，但是人才密度更高了。

他认识到，他需要的不是一支庞大的队伍，而是一支全是一流人才的队伍。

对于优秀人才来说，好的工作环境并不意味着豪华的办公室，设施齐全的健身房，或者免费的午餐，更重要的是周围全是才华横溢的人。

如果团队中每一位员工都很优秀，他们会互相学习、激励，工作表现会迅速得到提升。

相反，一个团队只要有一两个表现欠佳的人，就会影响到很多本可以表现出色的人，从而拉低整个团队的绩效水平。

因为工作表现是具有传染力的。在裁员之前，正是一少部分表现欠佳的人，在网飞营造了不良的工作氛围。许多人的工作在细节方面做得并不好，这其实就是在向其他人表明，表现平平也是可以的。这就导致了公司整体水平的下降。

如果你有5名优秀员工和2名表现欠佳的员工，这2名表现欠佳的员工会造成以下后果：

· 消耗管理者精力，使管理者没有时间把精力放在优秀员工身上。

·团队的讨论质量得不到保证，拉低团队整体智商。

· 强迫优秀员工围绕着他们开展工作，导致团队工作效率低下。

· 排挤其他追求卓越的员工。

· 向团队表明你接受平庸，从而使问题更加严重。

所以，对于里德来说，淘汰表现欠佳的员工，留住最优秀的员工，并且源源不断地寻找一流人才，提高人才密度，比什么都重要。

那么，网飞具体是怎么做的？

2支付全行业最高的薪资

首先，在创造性岗位上，支付全行业最高的薪资。

在软件行业，有这样一个说法：一名精英程序员写出来的代码，比一名普通程序员写出来的，要贵上一万倍。

如果有一笔固定的资金来完成一个项目，你可以选择雇佣10-25名水平一般的工程师，也可以选择只雇佣一名精英工程师，然后付给他比其他人高得多的工资。

因为精英程序员极富创造力，能看到其他人看不到的概念模式，他头脑灵活，能随机应变，当某一固定思维遇到瓶颈时，他总有办法摆脱瓶颈，或者尝试从不同角度看待问题。

这正是所有创造性工作所需要的能力。

在创造性岗位上，比如程序员、导演、作家，一名表现卓越的一流人才所能创造的价值，是普通人才的几倍、几十倍、甚至上百倍。

于是，网飞把岗位分为了操作性和创造性两种。在网飞，大部位都是创造性岗位。

对于操作性岗位，也就是不需要创新能力，只需要按流程来操作的岗位，按市场中间价开工资。

但对于创造性岗位，网飞会给一位能力超强的员工开出市场上最高的工资。

不仅如此，为了留住人才，网飞还经常鼓励员工接受市场面试，了解自己的“市价”。

别的公司给到你年薪100万？好，那我给你110万。

过了一段时间，员工再去面试。

别的公司给到你120万？好，那我给你130万。

永远保证员工拿到的工资是市场上最高的。

有人说，支付全行业最高的工资，但人员成本不是很高吗？网飞之所以能这样做，是因为他们的业务模式边际成本几乎为0，他们利润很高，所以他们付得起。

其实，网飞早在2003年资金非常拮据的时候，就开始这么做了。那时候他们还在做DVD租赁业务。

他们的秘诀，是用一个优秀人才来代替很多资质平平的普通员工。

花同样多的钱，你可以雇佣一位能力超强的员工，也可以雇佣几名或者更多资质平平的普通员工。

但是一位能力超强的员工所能创造的价值，却比多名资质平平的普通员工加起来要高多了。

那为什么不只雇佣一位能力超强的员工呢？

所以，无论优秀人才的市场价格有多高，都要以市场最高价聘用他们。

如果当前的预算没法给这些优秀员工开出市场最高价，那就算解雇一些没那么优秀的员工，也一定要把他们的工资提上去。

这样，公司的人才密度才会更高。

事实证明，他们的这种人才策略非常成功。

这样做还有一个好处：你的管理成本会非常低。

想要管理好员工是一件费时又费力的事情，管理普通员工更是如此。

精简团队之后，你的团队都是非常出色的员工，每位管理者需要管理的员工更少，也能管理得更好。

3没有KPI，没有绩效奖金，只有固定的高工资

给创造性人才支付全行业最高的薪资就够了吗？

还不够。

给他们多少钱很重要，但以什么样的方式支付也同样重要。

很多公司总想着用激励来解决问题，给员工一个不高的基本工资，然后设定KPI，达成KPI才能拿到更多的奖金。

但是在里德看来，这是非常糟糕的做法。

因为奖金制度有两个致命的弱点，一是不利于组织的灵活性；二是会抑制员工的创造力。

KPI指标越明确，公司就越无法摆脱原有业务的惯性。这对传统企业来说可能不是问题，但对网飞来说就是致命的。

奖金制度的前提，是你可以对未来做出可靠的预测。

但是面对环境的高速变化，你很难做出合理的预测。

比如，你在今年年底为员工定好明年的KPI，可一旦明年的市场环境发生变化，你今年定好的KPI就变得不适用了，但员工却还在为完成这个不合理的KPI而努力。

在网飞，里德希望团队能够迅速调整方向，以应对飞速的变化。

他最不希望的就是，员工在12月份才实现自己当年1月份设定的目标，结果仍然获得了奖励。

一旦给员工设定了这样的KPI，员工就会只专注于目标本身，而不去考虑当下怎么做才对公司的长远发展最有利。

同时，奖金制度也会抑制员工的创造力。

研究人员曾在麻省理工学院做过一项研究：

本科生需要完成一项基于认知技能的任务（加总数字）和另一项仅靠机械技能完成的任务（尽可能快地敲击键盘上的一个键），他们将有机会获得高额奖金（600美元）或低额奖金（60美元）。

结果发现，如果任务只依靠机械技能，那么：奖金越高，表现越好。

而任务一旦需要认知技能，那么：奖金越高，表现越差。

因为创造性工作要求你在一定程度上解放大脑，而如果你总想着怎么做才能表现好，才能得到高额奖金，那么你就无法解放大脑，就不可能产生最好的创意，结果反倒做得更差。

里德在网飞的管理经验也符合这个规律。

他发现，当用足够高的工资帮助员工减轻家庭负担，没有后顾之忧后，他们最具创造力。

但是如果员工并不确定自己能否得到额外的报酬，创造力就会下降。

有利于激发创造力的，是足够高的工资，而不是绩效奖金。

也许员工发挥自己的创造力，本来能创造10倍增长。那你为什么要设定增长20%的KPI，把员工限制住呢？

所以，网飞取消了KPI，取消了奖金制度，只支付给员工固定的高工资。

对于里德来说：

我给你一个比较高的工资，让你忘掉钱的存在，你好好干就完了。

不要成天想着怎么多完成一点点业绩，多赚一点点钱。

你应该考虑的是更大的、真正有价值的事儿。

没有了后顾之忧，员工才能够发挥最大的创造性。

脑子里天天想着钱的人，是干不出漂亮事儿的。

这样做还顺便带来了一个好处：在人才招聘市场上，网飞获得了极大的竞争优势。

如果你正在找工作，收到了两份offer：

1、每月2万固定工资+50%的奖金。

2、每月3万固定工资。

你会选哪一个？

你当然会选择第二个。

不管是对于优秀的创造性人才，还是网飞来说，第二个方案都是最好的选择。

4员工留任测试

没有KPI，没有绩效考核，可以发挥最大的创造力做有挑战的事，还可以拿到市场上最高的薪酬。

你会不会觉得，能去网飞工作实在太幸福了！

其实，在网飞工作也非常有压力。

既然你拿了市场上最高薪酬，那么你就应该发挥出一流的水平。

在网飞，仅仅做到称职是不够的，你必须保证自己是这个职位上的最佳人选。否则，你就会面临被解雇的危险。

每位网飞的成员，不管是员工还是高管，甚至是CEO本人都要接受“留任测试”：

经常问问自己：如果是别人坐了我的位子，公司是不是会变得更好？

管理者也要定期对员工进行评估：

如果一位员工打算明天辞职，你会不会极力挽留他？

还是你会接受他的辞呈，甚至感觉松了一口气？

如果你的答案是不挽留，那就立刻给他发遣散费，然后去寻找一名你想要的精英。

当然，作为补偿，网飞会给被解雇的员工一笔很高的遣散费。一般员工是4个月薪水，副总裁为9个月，这足以支持员工顺利渡过过渡期。

最后的话

你看，网飞之所以二十多年来一直保持惊人的创新能力和应变能力，最重要的原因之一，就是他们的人才密度极高，他们拥有最一流的人才。

在创造性岗位上，一名一流人才所能创造的价值，是普通人才的几倍、几十倍、甚至上百倍。

所有公司都想提高人才密度，但大多都只停留在嘴上，很难实际落地。

而网飞公司所有的管理举措，都是在围绕一流人才，帮助他们发挥出一流的创造力：

· 遣散表现欠佳的人，不让他们影响到一流人才的表现。

· 支付行业最高的工资，让一流人才拿到应得的回报。

· 鼓励员工接受市场面试，让他们的薪水保持行业最高，没有后顾之忧。

· 不设KPI，不设绩效奖金，因为这会抑制一流人才的创造力。

这让网飞拥有极高的人才密度，也因此，吸引了更多顶尖人才。