编辑导语：任何岗位在自己的工作历程中，都会收获一些感悟，比如在工作中获得的一些方法论，一些职场技巧等等，特别是产品人在职场中的不断成长，从初级到中级再到高级的成长历程；本文作者分享了关于转型产品2000天后的感悟，我们一起来了解一下。

突然发现自己在现在的公司已经2000天，也是自己转型产品的2000天。其实做产品多少天不值得惊讶，但是在一家公司工作2000天（5年）以上，是超乎自己预想的，但一点也不例外；在这家公司我通过内部异动、项目的调整，接触并负责了多个项目，也见证了公司的高歌猛进，作为一个小螺丝，在一艘大船上也实现了个人产品沉淀成长。

在2000 DAY的时间节点，回顾过往的产品生涯，难免有几点感悟，愿对君有所帮助。

一、1-3年PM关注产品策划、设计及逻辑；3年以上关注行业、用户洞察及产品思考

产品是一个啥都需要懂点的岗位，开发同学希望你懂点技术、运营同学希望你懂点运营、设计同学希望你懂点PS、老板希望你是啥都懂点的。

在人人都是产品经理的口号下，其实产品最需要的能力还是回归用户，不要被各种现实和变现周期所困。

产品其实需要的能力很多，有很多高大上的词，我就不列举了。但我认为不同的阶段，产品应该有不同的侧重点，避免我全都要，到最后发现自己虚度了。

1-3年产品是练基础功的时间，进行产品策划、设计和逻辑梳理，其实你会发现并不简单，不是照着竞品照搬就行了；别人的战略、行业地位、预算、产研能力等都会直接反馈在产品及效果上，所以全盘吸收竞品，是永远无法超越竞品；所以在这个阶段，产品策划、设计和逻辑需要你注入下很多心血。参考竞品，而不同。

产品策划需要想清楚你的目标及变现思路，而非先策划，等到老板问你为了达成什么目标，为什么这么做时，才思考。

3年以上的产品，在产品策划已经具备一定的功底。所以在这个阶段，要想自己有更长远的发展，拉开产品间的差距的是你的思考，对行业的思考，对用户的思考，甚至对产品的思考。思考是成长的第一步，借助你的思考，去打样、去尝试，沉淀出你的方法论、打造出自己的核心竞争力。

行业不会停止不前，要么被革命，要么在革他人的命。支付宝支付正在革现金支付的命，淘宝购物正在挤兑着线下购物的份额，滴滴出行正在让出租车市场离场；所以看行业，需要对新鲜是否保持敏感，传统行业更需要关注互联网行业的发展。

用户，是一个活生生的人，而非你后台的一个UV。所以你需要去学习用户心理，去揣摩用户进入产品的目的。用户出于什么目的、为了达成什么来到你的产品？需要往细里想，有同行，用户为啥要用你，想清楚了你就知道你的用户该如何去挖掘，去产生更多的价值。

产品，是服务用户的，当然产品也是服务公司利益的，所以纯粹的用户体验产品是不存在的，它是建立在商业价值和用户需求当中的；这也是你会发现产品为啥会有很LOW的开屏广告，所以你需要在公司的战略下，实现产品的用户体验最大化。

二、一个项目需要三个目标：短期目标、探索目标、长期目标

短期目标是为了达到公司对产品短期的要求，通过目标的达成来获得更长久的发展空间。

探索目标是产品健康度的衡量指标，为了让产品初期有更健康的发展，而非为了短期目标，导致产品自身发生了偏移。

长期目标则是你需要对产品有个更大的想象力空间，可能在暂时看遥不可及，但它将作为你产品发展路上的北极星。

在产品健康度上，用关注复购和留存取代MAU和订单量。

三、实验和数据，持续打磨产品内核

实验的方式有很多，但是目前比较常用的则是ABtest，在控制变量的条件下，通过实验将用户分流，关注好数据反馈，及时调整产品策略，已达到产品的更优解。

切记关注数据，绝非以数据作为评判产品好坏的唯一标准。

四、通过情感化设计，消除数据的冷漠感

这点是接着上一点说的，越大的公司越在乎数据的表现，但是数据是冰冷的数据表现，他只能表现出该功能在数据表现上更佳，但不足以说明产品的合理性。

如今盛行的退出挽留弹窗，是我个人觉得很离谱的交互体验。我相信用户的退出，绝非是误点了退出，而是用户真正想退出，你试下下左滑退出和点击左上角的退出对于用户操作都比较大，而且这都是有意识的行为；后来我的数据也证明了这一点，你的挽留弹窗时，就是反用户操作意愿的设计，即是在弹窗的利益点打出。

所以，有时间我们想清楚为什么要做这个设计，无非希望用户留下来；那你是否有让用户留下来的理由，而非通过撇脚的交互来伤害大部分的用户体验，引起用户情绪上的反感。

当然这只是一点，其实很多环节都可以体现出我们的产品设计是否符合用户操作，是否有情感化的设计。

数据表现优于之前的版本，不一定是真正的好用。

五、清楚什么事情刻不容缓，避免瞎忙碌

其实产品明天处理的事情很多，有时间感觉自己像个打杂的。所以产品更需要合理的规范时间；比如特定时间处理业务沟通，每天核心处理好一件事，做到早规划晚回收，这么一段时间，你会发现你的效率得到很大提升。

还有事情多的时候，建议采用四象限法进行需求分类及处理，紧急且重要，紧急不重要，重要不紧急、不重要不紧急。

通过合理的时间规划和需求分类，能有效的提升你的工作效率。

六、业务型产研 VS 公共支撑型产研，纵与横的关系

业务产品需要对业务的理解更有深度，行业上下游都是需要挖掘的，这里面都是机会，且业务产品的目标更为明确，公司会给其目标有明确的业绩指标等。

公共支撑型产品同样需要对业务有更深的理解，但没有业务产品的优势，毕竟近水楼台先得月。

支撑型产品则对项目管理能力要求更明显，需要跨项目去沟通、合作，已完成任务的合理上线。

七、如果你想说服别人，请诉诸利益

不要光说需求，说明价值很重要。很多时候你会发现，业务做的事情，来价值都不清楚。

不要说拉新、留存、转化，这些价值不需要你说，你要说明具体的价值。价值这东西，在部门合作间，就是利益的关系。我这么多事情，你让我做，为什么要做，你能为公司带来多少业绩增长。当能说明这点时，说明这事是你思考后的结果。

当然利益，利公司＞利BG＞利自己。

最怕用事情推业绩的团队，事情做了做了一大堆，你要个价值给不出来。那谁还愿意跟你玩。

八、抬头，看看

避免低头做事，低头做事的人像极了齿轮。

抬头看看，你的产品怎样，你的方向对不对。

别顾着干，干不一定就对了。