编辑导语：当我们进行项目管理时，最担心的事情之一莫过于出现一些不确定性的事件。管理不确定性分为：将不确定性降低到可操作的水平和产品实施过程中如何把控风险管理两个组成部分。本文主要分析了减少不确定性的框架，下篇文章中将描述在产品实施过程中如何把控风险管理。
每个产品经理都会面临产品的不确定性，无论你是推出新的产品、扩展现有产品、担任新角色，还是作为产品经理在处理其他的事情，你都要管理不确定性。
尤其是在我们做一款产品的时候，前期的调研、设计开发、测试、到最后的客户验收，为什么会出现各种各样的问题，又或者是甲方需求的变更再加上人员的调整，项目周期加长，最终导致企业利益受损。对于产品经理来说，真正重要的是能够为您的公司做出决策，并知道如何回来重新审视决策，这一点尤为重要。
不确定性带来风险，最大的风险是优柔寡断的风险。产品管理是关于将产品推向市场，以便您可以捕捉实时学习和迭代。如果你是因不确定性而瘫痪，那么你大概率也将不再推动迭代过程。
管理不确定性可以分解为2个组成部分：
- 将不确定性降低到可操作的水平
- 产品实施过程中如何把控风险管理
一、减少不确定性的框架
有时，我们会在处理未知事物时感到不知所措。也许我们刚加入一家新公司，或者我们的任务是领导一项雄心勃勃的计划，但我们不知道从哪里开始。
当我们面临压倒性的不确定性时，做出轻率的决定或为了采取行动而采取行动都不是一个好主意。我们还没有足够的信息来做出方向正确的决定，如果我们轻举妄动，最终可能会损害我们的客户或损害公司。
但与此同时，我们也不能只顾着不确定性。我们必须采取行动使不确定性变得可控，以便我们能够做出明智的“足够好”的决定。那么，我们究竟如何做到这一点呢？
这些年来接手的大大小小的项目，整理出来的几点产品把控实施方案希望可以帮助到更多的人！
- 列出做出“相对好”的决策所需的信息；
- 确定您当前缺少的信息以做出该决定；
- 优先解决哪些差距最需要解决；
- 从最高优先级开始，确定谁或什么可以缩小信息差距；
- 执行计划以追踪丢失的信息；
- 重复步骤 1-5，直到您可以做出“足够好”的决定；
- 为何时重新考虑您的决定设置触发器。
1. 列出做出“相对好”的决定所需的信息
首先，我们需要澄清 – 您不能等待获得足够的信息来做出完美的决定，甚至是伟大的决定。如果我们花太长时间试图收集信息，我们将错过发布产品并从中获得实时学习的机会。
那么，“足够好”是什么意思？从概念上讲，假设您需要决定具有三个选择的事物。在零信息的情况下，每个选择都有 33% 的机会成为“正确”的决定。
您只需要收集足够的信息，以便其中一个选择现在略好于其他选择。换句话说，如果您可以在其中一个选择中获得 34% 的机会，那就足够了。
但是，如果您有几乎无限的可能决定怎么办？例如，如果您需要对包含 10 个计划的路线图进行排序，则您有 10 x 9 x 8 x 7 x 6 x 5 x 4 x 3 x 2 x 1 = 3,628,800 个可能的路线图排列。你怎么知道哪一个是正确的？
在这种情况下，您需要将问题分解为更小。与其问“什么是正确的路线图”，不如问“要发布的第一个正确功能是什么？”现在您只需要处理 10 个选项，而不是 360 万个选项。
当您有 10 个选择时，当您的信息为零时，每个选择都有 10% 的机会是正确的。你只需要足够的信息来让其中一个正确率达到 11%，然后你就应该采取行动。
所以，现在我们知道“相对好”是什么意思了。现在让我们确定我们需要哪些信息才能做出“足够好”的决定。
您可能需要做出许多不同类型的决定。例如，我跟客户沟通需求文档的时候后期会不会频繁变更？我应该和那个客户进行长时间的建立体制？我加下来应该为我的产品路线路构建出什么功能？
但是，一般来说，每个决策都需要以下类型的信息：
- 我要解决的问题是什么？
- 我为谁解决问题，他们面临哪些痛苦？
- 成功是什么样子的？
- 我需要哪些资源才能成功解决问题？
- 在解决问题时，我必须考虑哪些限制条件？
- 在解决问题时，我可能会遇到哪些风险？
对于每个类别，列出您知道的所有信息。这将帮助您巩固信心，因为您已经在构建您面临的不确定性方面取得了重大进展。但是，您肯定仍然缺少信息，否则您不会感到如此不确定！现在是确定缺少什么的时候了。
2. 确定您在做出该决定时缺少的信息
一旦你列出了你知道的一切，退后一步重新评估问题。您还绝对需要哪些其他信息才能做出“相对好”的决定？这个时候你需要把它们用笔或者word记录下来，把问题全部罗列出来。上学的时候老师肯定给你说过把问题写下来，你就已经完成一半了。
在这一步中，只需列出您想到的所有内容。不要担心优先考虑它 – 接下来是这一步。把你所有的顾虑和未知数都拿出来，这样你就可以一一解决它们。现在您已经掌握了所有未知因素，是时候确定优先级了。
3. 优先解决哪些差距最需要解决
并非所有信息都是平等的。作为产品经理，您的工作是确定优先级。哪些未知数实际上对您的决定最重要？
我发现拥有一个堆栈排名列表最有帮助。换句话说，您不能将多个差距都放在首位——其中一个比其他差距更有影响力。这样，我就可以清楚哪些是我需要立即解决的，哪些是我可以稍后解决的。
4. 从最高优先级开始，确定谁或什么可以缩小信息差距
基于-帕累托原则，您会发现您优先考虑的前 1-3 个信息差距是真正阻碍您进步的那些，而其他的都很好。
对于这 1-3 个信息空白，集思广益，以找出可以从何处获取所需信息的想法。您可以通过与客户交谈来获得它吗？给同事？给内部高管？从市场报告？从指标仪表板？通过运行实验？通过发送调查？
你现在有很多解决差距的想法。是时候想出一个计划了。
5. 执行计划以追踪丢失的信息
制定获取所需信息的计划，重点是学习速度。在制定获取信息的计划时，请确保您有后备选项，以防事情没有按照您希望的方式发展。
我还强烈建议与您的上司经理分享您的进展。让他们了解以下内容：
- 解决问题所需的最重要的 1-3 条信息是什么？
- 你有什么计划来获取这些信息，你什么时候会得到这些信息？
- 找出他们手头可能已有的任何缺失信息，从而缩短流程
- 确定您尚未考虑的其他潜在行动来缩小差距
- 如果您的进度被阻止，寻找其他负责人。
毕竟，他们对你的进步非常投入——如果你陷入困境，那么你就无法做出有效的决定，这意味着你的经理无法得到他们想要的结果。向您的经理提供信息不应被视为“寻求帮助”，而应被视为一种机制，让他们了解您的工作方式，并作为您对进展负责的一种方式。更是一种向上管理的单点方法。
6. 重复步骤 1-5，直到您可以做出“足够好”的决定
大约 95% 的时间，执行一次此练习就足以让您做出可靠的决定。但是，在某些情况下，获取所需信息会极大地改变基本决策。如果是这种情况，您将需要再次执行此练习。
7. 你应该什么时候决定考虑设置触发机制
然而，仅仅做出“相对好”的决定是不够的。当我们做出不完全有信心的决定时，我们应该积极计划，在我们跨过特定的门槛后回来重新审视这个决定。鉴于这个特定主题本身就足够丰富，我将在下一篇文章中单独介绍它。
因此，在阅读本文后，我们现在知道如何将不确定性降低到我们可以实际采取行动的程度。而且，在以后的文章中，我们将讨论如何重新审视决策，这样我们就不必担心做出永久错误的决定。
也就是说，虽然产品管理是一种职业，但我个人发现管理不确定性可能会消耗情绪。事实上，有时它会影响我自己的个人生活。有时我会失眠，有时我会因为压力太大而无法与所爱的人进行有意义的交往。
照顾好自己很重要，这样我们才能在最高水平上完成我们的工作。因此，作为奖励，我将深入探讨如何从情绪自我保健的角度处理不确定性。
产品经理一直在处理约束和风险，我们利用这些约束进行创新。这就是精益思维如此有价值的原因——它迫使我们快速行动，交付不完美的产品，并致力于从实际结果中学习。
正是因为存在不确定性，需要一个产品经理。如果您的公司已经知道将要发生的所有事情，他们就不需要雇用您。由于不确定，我们将自己置于谦虚的位置，我们渴望学习、实验和迭代。这是好事。另外，不确定性的好处在于，我们现在有空间随着时间的推移重新审视决策。
在我们的下一篇文章中，我们将产品实施过程中如何把控风险管理，这有助于进一步降低风险和不确定性。