编辑导语：企业如何选择适合自身发展的战略？这需要依据市场行情、当下自身情况、未来发展趋势等方面进行抉择。有效的企业战略可以推动企业向前发展。本篇文章里，作者就企业战略选择问题进行了相应探讨，一起来看一下。

到底该开一家面粉厂，还是做个包子铺？

这是一个战略问题。

一、面粉和包子的故事

我们先从IT行业说起。

IT行业是个非常典型的行业，有很多成熟的先进的方法论。万事不决，论IT。

行业里知名的公司，有做数据库的 Oracle 公司、做 ERP 的 SAP 公司，做操作系统的微软公司，他们是做产品的公司。

中国比较知名的软件公司，东软，是IT解决方案与服务供应商。做系统集成的。

什么意思？

简单来说，就是它拿着IBM的服务器、微软的操作系统、某某家的数据库，帮医院、政府等机构去做软件开发。

但是这个软件开发和微软公司的软件开发不一样。

微软也是做软件开发的，如果你说：“我对Office有个需求，能不能在这加个按钮？”

微软会给你加吗？

不加。微软说：“我必须做一套Office，卖给全球的人。”

那系统集成商呢？

今天你对系统集成商说：“这儿需要加上我们公司的Logo，那儿颜色要调一调……”

这些需求，系统集成商统统都得“可以”。

这个世界上做产品的人和做解决方案的人，通常是两群人。

这几家行业里大公司，都是做产品的，没有一家是做解决方案的。

其中，最接近解决方案的是SAP公司，他们需要进公司帮你做研究、出方案。

但如果你了解得更透彻的话，你会发现来你公司做ERP方案的那些人，不是SAP公司的。

那他们是谁？

他们是系统集成商（system integrator，简称SI）。系统集成商就是做解决方案的。

为什么这些大公司不做解决方案呢？

因为做解决方案最大的成本：是人。

你去任何一家公司洽谈，去说服对方，影响对方的决策流程，拿到了参与投标的机会。然后你回去做方案，把一系列你的产品和别人的产品功能加在一起，做出一个“全面解决方案”。

最后中标了。你很开心。

接下来，你要交付、实施，经历不断返工的过程，参与所有的事情……

这些都是人工成本啊。

卖解决方案，要铺人、铺时间。

而产品公司面向的用户非常多，如果一个一个去接触用户，成本实在是太高了。

我一个产品公司，如果变成系统集成商，后期的维修问题、收款问题、不断有新的需求要改，这全都是人力铺上去。最后我会被成本困死的。

不行，我需要和1万个系统集成商合作。

我卖产品就好，解决方案你去做。你赚你的钱，我赚我的钱。各赚各的。

这是系统集成商和产品公司最大的区别。

当然，做解决方案的公司也有优点，不容易被干掉，因为市场需求量很大，很多公司都需要。

但是，做解决方案的系统集成商，往往最后都挣不到钱。

原因是需求完全不可控。

一开始你看起来是谈了一个200万、500万或者1000万的生意，能获得的利润可观。

但你本来以为半年结束的，结果做了三年，整个项目拖了很长时间。

开始挣的钱，都花在这里面了。

这还只是一个项目。

如果你想做大，1个项目假设投入20人，20个项目就是400人，越大，2000个项目呢？

到最后，你源源不断投入的成本和不可控的因素，越大越难以想象。

所以说系统集成商不挣钱，很难做大。

大公司把这部分业务剥离出去，就是把这部分人力、时间成本的负担，转给了合作伙伴。

在过去的IT行业中间，为什么中国的IT行业做不大？

也是这个原因。

中国第一家上市的软件公司就是东软，而中国IT行业最后上市的公司，没有像微软、IBM这样的公司，也没有像Oracle或者SAP这样的公司。

今天，如果你想从一家软件公司变成一家系统集成商，基本没人这么干。

大家都在想，我如何从系统集成商变成微软，而不是从微软变成东软。

面粉就是产品 ，面粉厂就是像微软、Oracle、IBM、SAP这样的产品公司。

包子就是解决方案，包子铺就是像东软这样的系统集成商。

做面粉还是做包子，这是一个战略问题。

二、做面粉还是做包子？

我1998年大学刚毕业的时候，进入了一家软件公司，这家软件公司是微软的合作伙伴。做全面解决方案的。

微软是卖面粉的公司，这家公司是卖包子的。

做什么呢？当时我们叫OA系统。OA就是Office Automation，办公自动化。

当时最大的挑战是，非标化特别严重。虽然做一套OA系统收费也不便宜，但是耗费的人力太大。

后来我离开了那家软件公司，加入微软，从一家卖包子的公司，进入了面粉公司。

干了14年。这中间前7年是做面粉，做了7年的技术，到第8年加入了市场和销售部门。从微软研发集团加入了微软中国有限公司。

微软是挣软件的钱，可是用户不会直接买一套SQL Server（数据库管理系统）放在那儿。

用户是为了搭建自己的互联网应用，搭建内部的系统，才购买。

那怎么办？微软怎么把产品卖给用户的？

微软把自己比喻成“面粉商”：

我们是卖面粉的，但是消费者不要一大袋的面粉堆在家里，他们不买面粉。消费者要买面包、馒头、面条、包子。

所以，如果我们真想把面粉卖出去，必须要找到足够多的卖面包、馒头、包子的人，把面粉卖给他们。

那，我们既然在卖面粉，要不要自己顺便也卖包子呢？

一旦卖包子，就变成包子铺了。包子铺能做多大？面粉商比包子铺大得多啊。

但是如果包子铺做不出好包子，那我的面粉销量也会变少啊。

怎么办？

我来示范吧，教教包子铺怎么用我的面粉做出好包子。

于是，微软这样的公司为了把产品卖出去，成立了一个咨询部门（consulting service）。

这个部门的人，拿着这么多面粉，在研究怎么把它做成包子来卖给客户。

但是，只做最大的客户。

目的是宣传，告诉大家这个公司用了我们的面粉，我们的面粉很好。

这个“包子”，成为了面粉商（微软）的教学“案例”，供包子铺（系统集成商）学习。

所以说，微软虽然也做解决方案，但目的是为了研制好配方，然后把配方免费给所有包子铺。

你们只要卖包子，就会从我这儿买面粉。

最终还是为了卖软件（面粉），做增值服务、解决方案只是销售的手段。

再来看看美容行业。

一家美容院是给女生提供全面解决方案的。你一进店，会有针对美容、护肤、瘦身、塑形等各种问题的整体解决方案。

美容院是由你独立投资，挣的是系统服务集成的钱。

开一家美容院，依靠好的服务，可以经营起来。但如果开1000家呢？管理起来是一件非常复杂的事。

同时，有另外一种公司，是来提供产品的。

这公司想：“一家美容院能挣多少钱？但如果有1000家美容院都用我的产品呢？”

他鼓励你开美容院，因为他挣产品的钱，源源不断给你供货。

卖产品还是卖解决方案？做面粉还是做包子？

这是两个行业两群人。各有各的好。

如果你要想做大：

我建议不要做解决方案。因为做解决方案的公司，是比较难做大的。

想挣大钱做产品，想赚小钱就做解决方案。

这取决于你的能力和兴趣。

如果你想要转型：

做面粉的要去卖包子，卖包子的想做面粉。

这两个行业虽然有密切关联，但实际是两个行业。你相当于进入了另外一个行业，一定要思考清楚你的战略，谨慎行动。

我有一个朋友是开美容院的。美容院开的越来越多，可增长却越来越慢。怎么办？

他在整个行业里寻找什么是自己的“裂变内核”，就是一个非常轻的、非常独特的、可以裂变的资产。

最后找到了，就是研发真正有效的、不可取代的美容产品。

于是，他决定不再开美容院，而是和有人才和资本这些“杠杆资源”的美容院合作。

杠杆资源，就是把所有重的东西，比如人力和资本，用杠杆化的方式和外部资源合作。

你想开美容院但没经验？没关系，我有，我开过很多年美容院。

你的美容院，我投70%，你投30%，但我只分30%的利润，你拿70%。

但是，有个条件，你必须用我的美容产品。

过了一段时间，美容院开始赚钱了，你不甘心只占30%了？

没关系，你可以用当年的价格，把70%的股份买回去，这样你占100%，利润全归你。

但是，有个条件，你要继续用我的美容产品。

慢慢地，我这个朋友越来越轻，只做“裂变核心”，他的美容产品；而他的合作伙伴越来越多，都是“杠杆资源”，赚取服务利润。

他因此转型成功，并且实现了指数级增长。

所以说，“到底该开面粉厂，还是包子铺？”，这是一个战略问题。

三、最后的话

没有最好的战略，只有适合的战略。

战略是药，是药三分毒。所有的战略，都有它的适用场景、用法用量，甚至副作用。

有时候，不转型等死，转型找死。战略不对，也是带领企业在死路上狂奔。

而选择战略，要有选择战略的战略。

这需要勇气、远见和执行力。

缺一不可。

今天，我们聚焦讨论了一个战略问题，希望能对你有所启发。