导语：B端产品功能的发展，一定是行业发展现状和企业发展诉求在产品侧的映射；同时，以我在的零售行业为例，新零售、社区团购、无人便利店，各种纷繁复杂的业务热点下同样也隐藏着清晰的行业发展脉络。今天本文作者给大家介绍了零售行业B端产品那些不为人知的事，以及B端产品发展一些看起来无关紧要却又不得不做的事情。
开始之前，请大家思考几个行业外同学也能发现的问题：
- 商业区上为什么这么多的便利店，甚至同一品牌的便利店在同一条街的不同拐角都要开一家；
- 便利店里为什么有很多你看起来永远都不需要的产品。
解答这两个问题之前，我们先来看一组信息：
据中国连锁经营协会数据，行业门店扩张表现方面：2019 年中国便利店门店总数达到13.2万家， 较上年增加了1 万余家，实现销售额2556亿元，同比增长13%。
以单个企业来看，便利蜂获数亿美元C轮投资，累计完成15亿美元融资，全国门店截至到今年5月份数据已经到达了1500余家。
但是从销售额增速来看，2019年增速为四年来最低，同时便利店行业迎来了区域性的倒闭与重组潮：
- 2018年8月，邻家便利店的168家门店全部倒闭；
- 2018年9月，131便利店的30多家门店全部倒闭；
- 2020年5月，全时便利店结束运营；
- 从2018年下半年开始，京东便利店不断爆出倒闭的消息；
- 阿里的天猫小店一直不温不火，受2020年新冠疫情影响，也出现关店潮；
- 激进的苏宁集团，2019年宣称要开15000家苏宁小店，目前倒闭数字也是很惊人。
由此可见，便利店行业可能在最近几年内进入存量市场阶段，跑马圈地的时代将要过去，行业将要面临零和博弈的困境。
《三体》中，罗辑为了推导黑暗森林理论，设定了两条公理：
- 宇宙资源是有限的；
- 生存是宇宙中所有文明的第一要务。
同样的，对于零售企业来说，也有两条公理：
- 消费者的日常支出是有限的；
- 不断盈利是企业的第一要务。
那如何实现不断盈利呢？
Today(今天)便利店创始人宋迎春说过：“在中国做便利店,是个‘捡钢镚’的生意”，点出了便利店行业的痛点–毛利低。
据《2020年中国便利店发展报告》指出，便利店的日均销售只有5297元，增速为4%，单日坪效只有69元/平方米。
通过测算，在刨除了销货成本、租金、人工、仓储、物流、后台，所得税等成本后，二线城市典型便利店的净利率水平只有5%。面对这种情况，为实现持续盈利，那么企业必须开源节流。
开源节流：《说文解字》谓开源为开始出现河流的源头，《鹖冠子·泰鸿》曰：“是故有道，南面执政，以卫神明，左右前后。”
这就是文章开头那两个问题的答案，即：
- 挤压竞争对手的生存空间，通过各种手段触达客户，包括拓展线上渠道与线下铺店。这种行业现状映射到我们B端产品侧的诉求，就是不断对接不同的外卖平台（真的累死了~），从初始的美团饿百，到后面的自建小程序，再到天猫超市、京东超市，私域与公域流量，来者不惧，以期扩大用户基数，尽量促成交易；
- 通过不断增加与优化sku，包括大力发展自有品牌，同时通过斥巨资打造信息化系统，以期提高商品毛利。
这种企业诉求映射到我们B端产品侧，就是客户各种光怪陆离的需求，下文重点介绍：当目的明确了，产品的功能再奇怪也有存在的基础。
一、鲜食商品薛定谔的库存
鲜食商品在处于领先地位的便利店中占据了30%-60%左右的品相数，并拥有远超平均商品的45%的毛利率，所以是各个便利店品牌都在重点发展的业务。但该业务存在一个与标品库存管理不同的问题，以关东煮中的丸子为例，存在以下问题：
- 有时效性：在门店开启营业时由于关东煮还未加热，在中午线下零售旺盛无法打包鲜食，在晚上关店前需要清晰设备时，都无法在外卖平台售卖此商品；
- 库存管理较困难：在ERP中，关东煮丸子是以袋为一个sku进行管理，但是以颗为单位进行售卖，并且一袋中有多少颗丸子并没有固定的数值。
故，我们借鉴了餐饮行业对餐食的管理方法：
- 系统支持控制各个外卖平台上商品定时的上下架，并将库存定时自动置为设定值或清空；
- 系统支持门店人员统一手动将所有外卖平台上的商品库存置为0；
- 门店每打开一袋丸子即在系统中核销一袋，同时每日统计线上线下实际该商品的销售额，计算毛利并设置预警值。
二、便利店与顾客的莫斯密码
外卖平台一般不允许在线上销售香烟，但顾客线上购买香烟的诉求很强烈。
由于商品毛利较高，门店也乐于配合。门店一般会在外卖平台上维护一个1元的凑单商品，老顾客可以凭借购买香烟的经验和与门店的默契，下单对应香烟价格的数量商品，并在客户备注中说明。
但是存在一个问题，即：顾客购买的是n个凑单商品，订单落库到ERP时，并不会扣减香烟的库存，影响香烟商品的毛利与库存准确性。
我们提供的方案是：支持在系统中手动编辑订单中的商品信息，以实现将凑单商品转换为香烟商品。
注意：此方案仅供大家了解零售行业不为人知的细节和产品功能背后的业务脉络，实际此需求未开发，因为会被平台风控。
三、5毛钱也是钱的多退少补方案
在外卖平台上售卖称重商品一般是按份卖，比如500g一份，但如进口西瓜这种称重商品，个体普遍存在差异，基本无法完美的符合标重，或者重于标重，或者轻于标重；同时单价又非常高，此时势必会造成顾客的不满或者门店的损失。
故，我们提供的方案是：
- 当商品轻于标重时，按照称重与标重的差异比例，退还顾客部分差价。如果商品远轻于标重时，则拣货失败；
- 当商品高于标重时，按照称重与标重的差异比例，要求客户自提时补全差价，如果商品远高于标重时，则拣货失败，如果商品略高于标重时，则不向客户要求补全差价；
此方案仅适合自提业务，但是实际我们发现，一份商品，顾客补的差价都在3元以下，集中在1元左右。可见，便利店即使在标准化做到较好的前提前，为了毛利，也是不愿意放弃任何一点利润的。
总结：长尾理论与马太效应
零和博弈的困境中，企业必须横向的挤压竞争对手的市场份额，纵向的吃下全产业链的红利，占领公域私域所有流量的入口，出现在每个小区与办公楼的拐角，自建供应链吃进所有节点的利润。
一切为了毛利，一切看毛利，一块钱的毛利就是上市的希望，一分钱的毛利就是存活的保障。再小众的低频的商品都摆放上了货架，任何一个被忽视的群体都被营销活动动员起来起来购买。
美国人克里斯·安德森提出，当商品储存、流通、展示的场地和渠道足够宽广，商品生产成本急剧下降以至于个人都可以进行生产，并且商品的销售成本急剧降低时，几乎任何以前看似需求极低的产品，只要有卖，都会有人买。
这些需求和销量不高的产品所占据的共同市场份额，可以和主流产品的市场份额相当，甚至更大。
便利店行业就是长尾理论胜利的注脚，圣经《新约·马太福音》说：“凡有的，还要加倍给他叫他多余；没有的，连他所有的也要夺过来”。
外卖平台把持着流量入口用服务费或者曝光量使利润向外卖平台富集，各家便利店借着资本的东风跑马圈地纵横捭阖使用户向头部玩家富集，如石油系便利店、美宜佳、711、罗森等占据了全国63%的开店量与营业额。
加速的规模化进一步降低单位成本，极低的成本让不可理喻的利润率成为可能，极低的利润率又压缩了其他玩家的生存空间。
终于，这个赛道上，在不同的物理区域中，全国性或区域性的头部玩家将市场瓜分了，持续的盈利成为了可能。
在今天，马太效应和长尾市场第一次契合起来，谁能更有效率的将更多的一分一分的钢镚捡起，谁能把一分一分的钢镚攒下来，谁就能拥有了未来！