编辑导语：B端产品是为了解决业务问题而设计的，重点是满足核心业务，融合周边业务；B端产品经理对于业务能力也有着一定的要求，但这个业务说的究竟是什么业务？本文作者分享了关于B端产品经理对于业务的理解，我们一起来看一下。

作为一名B端产品人员，相信“业务”一词你经常听到，熟悉业务也是B端产品经理的核心能力和基本要求；但有时候静下心来，仔细想想，自己真的懂业务吗？大家口中所说的业务到底指什么？

本篇文章就专门来聊聊关于业务的那些事。

一、究竟什么是业务？

我翻阅了相关资料，发现最早的业务一词来《法苑珠林》卷三一：“出家人所作业务者，一者坐禅，二者诵经法，三者劝化。”后来演化比喻人的本职工作，比如说一个人的业务能力过硬，其实是指这个人的本职工作的能力强的意思。

后来这个扩展到更广泛的公司层面，即指公司的本行业的本职工作；而一个公司企业的“本职工作”无外乎是“售出产品，赢得利润”（公益组织不再本文讨论范围内），所以公司层面所指的业务更多指的是销售层面上的业务。

因为销售业务上游连接着公司提供的产品或者服务，下游连接着客户，而为了让更多客户知晓产品/服务，就涉及到市场营销。

所以现在所说的业务就可以简单理解为一个公司取得收入的模式，具体又可细分为以下几方面：

1）客户群体是谁？

是toB 、toC 还是toG？细分行业是哪个？

2）能提供的产品或者服务是什么？

向客户交付的东西是什么？具体是系统产品，实体产品还是虚拟服务？如果是实体产品，其进货来源是什么？如何采购？如何管理库存？

3）为客户提供的价值或者解决的问题是什么？

即客户为什么要购买你们交付的东西？

4）如何让客户知晓？

即市场营销部分，是付费推广？还是社群营销？亦或其它。

5）如何进行销售？销售方式是什么？

是客户自主购买还是需要销售？需要销售的情况下，是直销、电销还是渠道代理？

6）如何进行售后服务？

客户购买后，如何进行后续的服务，包括解答疑问、退换货（课）、维修等。

各位可以结合自己公司的实际情况，尝试回答以上六个问题，如果能清晰的回答清楚，相信你对本公司的业务也就清楚了。

二、B端PM为什么要懂业务？

这个问题好像显而易见，不需要问原因。众所周知，懂业务已经成为一个B端产品经理的基本要求了。但如果真的追问下原因，你真的能说清楚吗？

好像话到嘴边又说不清楚。

我发现一个很好的技巧，百试不爽。就是当无法很好的解释一件事情的原因时，可以去类比我们熟悉的事物。

比如这个问题我们可以类比一下医生，医生的职责就是通过诊断，帮病人找到病因并对症下药，最终使病人康复。

这点其实和B端产品经理是一样的，B端产品经理的职责就是通过诊断企业的业务，发现业务上的问题，并制定解决方案，最终把问题解决掉，让企业以健康高效的状态运行下去。

所以B端产品经理懂业务就好比医生懂医术一样重要——只有懂业务，才能清晰准确的诊断出公司业务上哪个环节有问题，哪个环节可以优化，哪个环节可以改进。

所以为什么B端PM要懂业务？一句话：懂业务，才能诊断出业务问题并对症下药，药到病除！

至于如何有效的梳理业务并发现业务问题，可以借助业务流程图来辅助梳理，具体操作可以查看之前写的《》系列文章，这里不再赘述。

三、公司常见的业务有哪些？

每个公司的业务都有不同，但大多数公司都离不开关于营销方面的业务；这里就以“在线教育”公司为例，总结一下那些和“营销”方面有关的业务。

先来看下一条线索的生命周期都会经历过那些阶段，按照经典的营销阶段理论AIEPL划分，一条线索从最初到忠诚先后会经历知晓、熟知、评估、购买、忠诚五个阶段。

• 知晓：首先是让客户知道公司的产品或者服务；
• 熟知：提供更多的信息让客户熟知；
• 评估：客户对产品或者服务进行评估；
• 购买：付费购买；
• 忠诚：形成忠诚度，进入复购或者推荐其产品或服务。

从这个角度来说市场部门主要负责的是知晓和熟知阶段，销售部门负责的是评估、购买阶段，而忠诚阶段则有服务部门负责（业务不同，具体服务部门不同，比如在线教育服务是教学部门承担，SaaS业务则是有CSM客户成功部门负责）。

所以下面我们重点说下 市场部、销售部这两个部门的业务。

1. 市场部的业务

市场部是成熟公司必备的部门之一，提到市场部，人们第一印象就是做活动海报、做广告、做社群，目的是增加品牌的曝光度，获取线索。

那市场部究竟是做什么的呢？其具体的业务又是什么呢？

先来看两个例子：

例子一：一位男士去逛超市，刚好想起自己洗发水没了，就像买瓶洗发水，那到底买那个牌子的好呢？

这时候刚好看到清扬洗发水，印象中这款洗发水是专门针对男士去屑的，刚好最近自己的头皮屑比较多，于是就把这款洗发水放到了购物车里。

例子二：小明今年4岁了，最近非常喜欢画画，于是小明爸妈趁热想给小明选报一个美术兴趣班。

正好小明妈妈在刷抖音时，看到了一家“XX宝”的美术培训机构的视频广告，看完后感觉不错，于是右滑留下了自己的联系信息；随后这家培训机构的销售人员联系了小明妈妈，简单了解后，帮小明预约了一节试听课。

以上两个例子中，正好说明了市场部的两个主要业务：分别是品牌宣传和获取线索。

1）品牌宣传

品牌宣传的作用是让消费者知晓并熟悉自己产品的品牌调性，以便在有购买需求时，降低消费者的购买决策成本。

比如当你想给孩子培训数学思维时，你首先想到的是“火花思维”；当你在健身期间，想喝饮料时，首先会想到主打0糖0脂肪的“元气森林”。

这些都是品牌宣传所要起到的作用！

说到作用，品牌宣传的具体作用也在发生变化。在之前传统业务中，消费者看到品牌广告和购买场景是分离的；所以品牌宣传主要作用是加深品牌在消费者认知中的印象，以便消费者在购买时，还可以想到产品品牌。

最典型的就是那些洗脑广告词：“今年过年不收礼，收礼还受脑白金”、“充电五分钟，通话两小时”、“好空调，格力造”等等。

但随着互联网技术的发展，购买场景发生了变化，消费者是可以直接在线购买的。所以品牌宣传的作用就要更近一层，需要起到引导用户直接购买的作用。

这就是人们口中经常提到的C2A（call to action），唤起行动。

2）获取线索

获取线索是指市场人员通过各种市场活动，来吸引消费者留下有效信息的过程；这里的市场活动就是常见的地推、营销文章、社群、渠道合作、BD等等。

这些市场活动比较常见，不再详细介绍，不清楚的读者可自行查阅相关资料。

这里重点介绍一种新兴的获客方式：集客营销。

集客营销又叫Inbound Marketing，是2013年在美国兴起的一种新型的营销方式，与之对应的是传统的“推式营销”（Outbound Marketing）。

集客营销是指通过在博客、搜索引擎、社交网络等途径设置合适的内容，以便吸引那些有需求的潜在客户前来主动联系；因为是客户主动联系的精准客户，所以后续转换率相对较高。

由此可见，集客营销的关键是内容，本质上是内容营销，需要根据潜在客户的需求来制定不同的内容，以便引起潜在客户的兴趣；还有重要的一点就是内容上留有客户联系到你们的入口，比如落地页、官网、400电话、在线客服等。

举个例子，比如可以根据用户搜索的关键词来设置不用的营销内容。假如用户是通过品牌关键词搜索到你的，就说明用户知道你这个品牌，你内容里只需要传递你能提供的价值即可。

那如果用户是通过行业关键词，甚者是竞品关键词搜索到你时，你的广告内容就需要首先解释你是谁，然后在解释你能提供什么价值，为什么用户要选择你。

而推式营销就是我们常见的各类广告，如电视和电台广告、电话营销、横幅广告、广告牌、报纸和杂志广告、弹出窗口、背弹窗口等；其特点就是不管用户是不是潜在客户，先推给你再说；其效果往往一般。相信每个人都会接到过类似炒股、贷款、买房等电话，通常都会拒绝或者一听来意就挂掉。

下图是网络上总结的的关于集客营销和网络营销的区别，可以说已经非常清晰了。

总结一下，市场部的业务主要是品牌宣传和获取线索，其主要目的是为后续的销售打好基础。

2. 销售部的业务

说到销售部的业务，也许会有人说了：“销售部的业务不就是要把东西卖出去吗？”

没错，但把东西卖出去只是最终结果，问题是如何才能把东西卖出呢？

这里借用一个经济学理论来说明下。

在经济学中有一个术语叫“消费者剩余”，也叫“交易剩余”；意思是只有存在剩余，交易才能发生。

这里的“剩余”是指交易双方对产品都有各自的估值与其愿意付出的最大成本直接的差额；只有差额存在，交易才会发生。

而好的交易是让交易双方对”交易剩余“均感到满意。

举个例子：小王去市场买一双鞋，经过挑选后，看上了一双运动鞋，小王对这双鞋的心里价位是150元（个人估值），经过问价后，老板告之该鞋售价为180元，超出了小王的心里价位。

但碍于小王确实非常喜欢这双鞋，于是心里想，最高可以接受的价位是160元（愿意付出的最大成本）；于是经过和老板讨价还价后，最终以155元成交。

而老板该双鞋的进价为140元。

这样双方都对”交易剩余“感到满意，一个很好的交易。

好，回到正题，说下销售部的业务。

销售部的业务起点是从获得线索那刻开始，业务终点到客户付费为止，即人们口中经常说的L2C（leads to crash）；其业务全流程依次会经过获取线索、线索验证（MQL&SQL）、建立商机、试听/试用、听取报价、签订合同、付费购买几个关键节点。

这里挑几个关键节点详细说明下。

线索验证：获取线索后，线索需要进一步清洗，去除那些包含虚假信息、竞品同行和意向度不高的线索，这里一般会分为MQL（营销验证线索）和SQL（销售验证线索）。

MQL：是在营销基础获得线索的基础上，进行初步的清洗，MQL的线索是已经对产品变现出一定的兴趣，相比其它线索，更容易转换为客户。

SQL：是在MQL的基础上进一步有销售人员验证，SQL的线索是已经进入到了购买周期，即商机阶段。

建立商机：验证为有意向的客户后，就需要为该客户建立对应的商机；建立商机是为了把销售业务和客户本身剥离开，由一对一，变为一对多的关系，这样就方便后续与该客户建立多个不同的销售业务，而不相互冲突。

举个例子，一个企业购买了ERP系统的同时，也许现在（或者后续）还有购买OA系统的需求，这时候就可以在同一客户上面建立两个商机，而有各自的销售去跟进标记即可。

这里需要说明的是，一般B端客户或者大C业务才会建立商机，比如购买大型系统（ERP、CRM、TMS）的B端企业，或者高客单价的在线课程的大C业务；而小C业务（比如快消品零售等）则不必要建立商机。

试听/试用：本阶段是L2C最为关键的一个节点，如果客户进入到试听或者试用，就说明已经初步对产品感兴趣了，所以这里要确保试听/试用的效果。

如果是试听的话，需要注意以下几点：

• 提前提醒客户约定好的试听时间，确保可以按时试听。
• 提前了解客户的关注重点，及时传递给试听老师。
• 试听课要选优秀的教师，以确保试听课效果。
• 如果是在线试听，要确保试听的设备正常，网络稳定。
• 及时跟进试听后的感受，重点解答有疑问的地方。

如果是试用的话，需要注意以下几点：

• 确保客户了解使用产品，必要时可进行专门培训。
• 试用一定要设定期限，期限不宜过长，给客户一定的紧迫性。
• 及时跟进客户试用后的问题，如果没问题，代表产品非常好或者客户根本没仔细试用，提不出问题，这里大概率是后者，需要重点关注。

总结一下，销售部的业务的确是要把东西卖出去，但还有考虑是在公司和客户均满意的基础上卖出去，以便能后续提高客户的忠诚度，确保交易能够持续发生。

四、懂业务究竟要懂到什么程度

既然知道了业务的重要性以及PM懂业务的必要性，那么问题来了，PM究竟要懂到什么程度呢？有没有一个标准呢？

不知道什么时候，有一种观点被抛出：产品经理要做到比业务方还有懂业务。

第一次听，还听热血，暗下决心，朝着这个方向努力，去做一个比业务方还要懂业务的产品经理。

但经过这几年实际经历和观察，反正我是没发现哪一个产品经理敢说自己比业务方还懂业务；于是我逐渐发现这是一个伪命题，起初可能就是给B端产品经理指明了一个努力的方向而已，想要达到，不是说绝对不可能，但太难了。

比业务还要懂业务，其实是一场美丽的误会和美好的愿望。

因为做业务，了解业务是业务方的本职工作啊，人家可以全部精力投入到这上面，而产品经理只能是一部分精力放在了解业务上。

打个不太恰当的比喻，这就好比一个篮球爱好者，平时非常喜欢篮球，但无论你如何努力，也不可能比一个职业篮球运动员打的还要好。

术业有专攻，仅此而已。

那这个局咋破呢？说说我的思考。

我认为产品经理的本质工作还是要站在产品的角度来思考业务，在业务和产品中取得平衡；所以产品经理的确需要了解业务，但了解业务的程度的标准不要和业务人员比较，而是要看是否足够支撑你去抽象概括出一个业务模型，以便去设计出一个好的系统。

那问题来了，如何判断做出来的系统好坏呢？

我感觉可以有几个标准：最低标准是能解决业务问题，再提高一点是能引导业务进行优化，最好的标准是能指导业务进行决策（如下图）：

以上几个标准，越往上越需要对业务了解程度高；而通过了解到的业务，再加上系统化的思维、产品专业能力等，进行对应的整合，是完全可以达到的。

五、写在最后

至此，本文对业务相关的内容全部介绍完毕，包括业务的定义、了解业务的重要性、公司常见的业务以及了解业务的标准程度四部分。

业务是一个公司的根本，你不懂它时，它复杂无比，你了解它时，它清晰可见；但无论你懂与不懂，它就在哪里。

希望本文能对你在业务的认知上有所帮助，谢谢阅读！

end.

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