2018年7月16日，商城宣布进行轮值CEO制度，时任京东CMO徐雷作为第一位轮值CEO站到聚光灯下。7个月后，也就是2019年2月，京东商城升级为京东零售集团后，徐雷仍旧担任CEO的职务。

2020年，京东在经过一年的“休整”后回到正轨。2020年第四季度和全年财报显示，截至2020年12月31日，京东过去12个月的活跃购买用户数达到4.719亿，全年净增近1.1亿活跃用户；其四季度归母净盈利243.3亿元，同比增长569.39%；2020年全年归母净盈利494.1亿元，同比增长了305.49%。

徐雷用三年时间证明了自己。9月6日，京东集团发布公告正式任命徐雷为集团总裁，成为一名真正的“二把手”。

徐雷可以算是商界里最不“正经”的一个人，很少看他穿西装，带耳钉、有纹身、爱摇滚，如果从人群中望去，你会以为他是时尚圈的人。但在行事风格上，刘强东曾多次在公开场合赞扬他的懂规矩。在媒体采访中，徐雷也曾表示自己是一个喜欢“规矩”的人。就是这个看上去最不像CEO的人，带领京东一次一次的更进一步。

两度临危受命

2018年，京东问题重重。一方面，“明州事件”爆发，京东的品牌形象受到冲击；另一方面，2018年第三季度，京东活跃用户增长首次出现了环比减少，第二季度的3.14亿减少了约900万至3.05亿。

在不得已的情况下，徐雷正式被推到台前。随后便有了著名的三天三夜的“肇庆会议”，可以说是京东发展的一个转折点。

会议结束后，京东进行了一次大规模的组织架构调整，京东商场被划分为前台、中台和后台三部分，目的是为了优化各部门之间的快速协同。更为重要的是确定了京东零售“以信赖为基础，以客户为中心的价值创造”这一经营理念，以及其目标是“实现有质量的增长”。

徐雷在京东商城年会上坦言：“我们的组织能力和行为方式出现了问题，客户为先的价值观被稀释，唯KPI论和‘交数’文化盛行，部门墙越来越高，自说自话，没有统一的经营逻辑，对外界变化反应越来越慢，对客户傲慢了。”

可以说，徐雷给“迷失”的京东重新立了两条规矩：为客户服务和有质量的增长。围绕这一理念，京东后来的发展开始从商品向“商品+服务”、全渠道全零售形态做转变，“物竞天择计划”、“京链计划”等具体行动也不断被提出。

历经一年的休整，京东在发布2019年第四季度及全年财报后，其股价大张了12.44%。这一季度，京东的年度活跃用户数增长终于又回到了正规，其环比第三季度增长2760万达到了3.62亿，创下了过去12个季度以来单季增幅最高的记录。

实际上，这也不是徐雷第一次“救火”。2007年，徐雷经今日资本总裁徐新介绍加入京东，期间因为个人原因短暂离开了两年，加盟了百丽旗下的电商业务优购。

2013年，苏宁对京东发起的挑战愈加猛烈；阿里方面，淘宝天猫从“双11”抢占用户心智而拉动的GMV增量愈加显著，阿里还在积极尝试无线化，鼓励当时的25个事业部都可以独立去做客户端，期待有人能够在移动端“打败”淘宝。

也在这一年，徐雷重新回到了京东商城，统筹负责市场营销工作；随后，在2014年底，徐雷还兼任无线业务部负责人。徐雷回归的时间点非常精准，让京东顺理成章完成了一次“升级”。

重回京东徐雷干的第一件大事就是启动“京东618”。此前，京东有“红六月”（京东曾将每年6月定为“店庆月”），但与“天猫双11”相比还有较大数量级的差距。为此，徐雷当时的判断是：“促销可以做20天，流量也可以用营销节奏去引导，但一定要让消费者记住一个符号，那就是京东的618。”如今，年中“京东618”，年尾“天猫双11”已经成为中国电商领域绕不过的两个经典造节案例。

带领京东抵往下一站

执掌京东零售三年之后， 徐雷有了新身份——京东集团总裁，将全面负责个业务部门的日常运营和协同发展，成为真正的“二把手”。创始人刘强东则将把更多的时间和精力投入到长期战略设计、年轻CEO培养和乡村振兴事业中去。

这一次的“交接”也意味着京东的人才培养机制初见成效。此前，京东曾尝试过聘请职业经理人的模式，如高管熊青云等加入到集团负责重要业务。而在2017年前后，职业经理人在京东慢慢隐退，“老兵”徐雷、辛利军等人被再次受到重用。刘强东曾在提及寻找适合京东文化高管时表示，“这个人一定要是在民企或者中国当前环境中工作过的高管。如果一直在外企，或者大部分时间在国外工作，那我觉得团队融合方面可能出现问题。”

在决策机制方面，京东表示经过两年多的磨合和运转，目前由各业务板块、职能体系负责人组成的战略执行委员会（SEC）和集团几十位一线业务部门负责人组成的战略决策委员会（SDC），形成了良好的集体决策和快速响应机制。

在形成了较强支撑性的组织架构基础后，京东要解决的问题是如何让“投入换增长”更有效率。京东2021年第二季度财报显示，其营收2538亿元，同比增长达到26.2%；而经营利润却同比下降了95%为3亿元。此外，以、云和人工智能为主的新业务营收达到69.6亿元，同比增长60.3%，而亏损达同比扩大了158%达到30.2亿。京东物流业务亦是在收入同比增长的情况下，亏损同比扩大。京东用投入换增长的时期还没有结束。

对于新晋“二把手”徐雷而言，刚刚过了18岁生日的京东已经逐渐理清了思路和脉络。近两年来，由京东支持的即时配送平台达达赴美上市、京东集团回港完成二次上市、京东健康和京东物流也先后完成了上市动作。在提高效率这件事情上，徐雷未来可用的是成熟的基建和平台，并让它们如何与零售业态产生更好的协同效应。

在大环境上，随着巨头公司发展趋于稳健，创始人纷纷退居“幕后”，“二把手”们逐渐成为主营业务的掌舵者。

2019年9月10日，彼时的集团CEO张勇正式接任马云成为新一代集团董事会主席。两年之后，在发布了一份漂亮的财报之后，黄峥宣布辞任董事长一职，由CEO陈磊接任。2021年5月，联合创始人梁汝波成为了字节跳动新的CEO，张一鸣卸任。四个月后，

徐雷成为京东新一任总裁，刘强东再“后撤”一步。

与企业创始人相比，“二把手”通常更为低调。没有了创始人光环，带着已然成规模的业务继续向前，是优势也是挑战。在一场新的角力中，考验继任者们的，除了创新，更重要是对业务的精研程度，拼的依旧是效率。

徐雷接受采访时，曾讲过一个例子，“手表里面各种大齿轮、小齿轮，一年下来走时误差率是正负一秒，这是怎么完成的？因为有规则，每个人有自己的价值和定位。如果每个齿轮不按规则自顾自地转，转，这个表肯定是不准的”。在效率这件事情上，徐雷或许正是想让京东各业务的协同运转如一款精准的手表。

参考文章：

1.《二号位徐雷：京东“新生代”》｜

2.《移动京东：并不平坦的移动电商之路》｜

3.《京东零售CEO徐雷的双面人生：3个纹身、爱听摇滚爱踢球》｜显微故事