最近，也发布了“孪生场景开发开放平台”，继上汽、长城之后，又一家车企正式加入“软生态能力”竞争的赛道，“捍卫”品牌自主的“灵魂”。

一石落，激起千层浪。伴随这样的方向和步伐，带来的是车企的商业合作模式、云服务能力、整车电子电气架构、面向应用服务软件架构的一次长周期的重构和变革。

从“软件定义汽车”到“服务定义软件”、“场景定义服务”，围绕“做什么、为什么要做、谁来做、怎么做”几个问题，探讨下场景化服务定义汽车的可能性，中国车企该如何在智能化赛道中抢占“软生态能力”的先机。

1.被打破的沉寂

一次完蜕变是在外部作用力下，进而从内部打破的，这也像极了如今车企的数字化变革历程。这个外部作用力来自于众多互联网科技公司，出于不同的目的，他们率先迈开了步子，却不停的在兜圈。我们顺着时间线理一下这些年外部公司在推动车企从功能化向服务化产品转变提供的外部作用力。

2018年，斑马网络（阿里系）发布MARS3.0，其中包含了“AI场景引擎”。理解一下，首先系统要收集车辆的、用户的（包括要收集用户在车外互联网世界的数据，比如淘宝天猫消费数据？只是猜测）、交通和环境的等等数据，通过算法（也可能是规则）判断用户喜好和需求，进而给不同环境或个体的差异化服务。

2019年，腾讯车联（腾讯系）发布“生态车联网”，这其中也重点提到了“AI场景引擎”，定义跟斑马的近似。侧重点更多是在谈生态服务，发挥众多的小程序的优势，或者叫“场景小程序”。在上篇中我们已经讨论了以车载社交的身份上车，而上车的目的是社交还是其它商业想法，后面文章中会单独探讨下。

2020年，科大讯飞汽车业务发布“MATE”，其中也包含了场景引擎，命其名曰“场景立方”，工作原理基本近似。从“MATE”这个名字也看得出来，侧重点更多在人机交互的信息服务层，在数据获取上更关注车环境及人的信息感知和信息表达，也不意外，这样也许能将语音的一些相对优势最大化发挥。

技术都只是手段不是目的，创造新的价值才是发展的本质。除了这里示例的三家企业，越来越多的企业将场景化服务、主动化服务概念带入到汽车出行领域，包括硬件系统集成商、软件集成商、互联网公司、科技公司。天下没有免费的午餐，各家都是带着自己的商业目的来的。包括将汽车作为移动物联网的一个延伸商业场景，打通消费者生活中的全量数据，生态服务结合出行场景变现，新型智能硬件可以规模化应用，信息交互技术有更好的推广，新技术及云服务产生更大价值，等等。商业化过程，就是要让用户变成了中心，让服务变成手段。

这条路走的并不顺利，技术和服务资源都已经就位，试点应用也有机会。场景化、主动化的故事，更多还是停留在信息和娱乐层面，比如推荐导航路径、推荐歌单、推荐出行的美食酒店等。这些小闭环的尝试是有意义的，但还没有达到触达到用户出行的价值体验层面。其实稍做对比就知道，这些在手机上不是一样可以实现吗？至少在当前阶段还能更好的满足用户的需求。

他们遇到了哪些问题？

01整车系统壁垒

目前整车的感知模块、控制模块还处于相对孤岛的阶段，从数据采集到实现个性化控制，已经超出单一企业的掌控范围了。即便可以赋予汽车一个聪明的大脑，在眼睛和耳朵不好使、腿脚也不利索的情况下，又何来的实际行动呢。对于用户和环境的感知、执行或触达，需要基于整车能力实现，而车做什么样取决于OEMs的规划，取决于众多Tier1企业的产品支撑。成本、质量、稳定性、工作效率都会制约架构和模组升级的决策。而单个车型平台的研发周期和成本分摊周期，一辆车的用户使用周期，都无法满足敏捷模式和容错机会的要求。

02网联服务壁垒

在上一代移动互联网竞争中遗留下的生态，在汽车行业一直也是个问题，汽车服务目前主要的三大部分：信息和娱乐服务、车辆相关服务、出行周边服务，未来还要增加交及车路协同等服务。

信息类和娱乐类服务，主要包括地图、音视频、IoT互联等，不同生态体系资源之间各有优势，又常常在集成上水火不容，即便在某些大厂的产品中同时预装在，也是相互独立的应用。

车辆相关服务，长期存在于传统汽车产业链之中根深蒂固，汽车的保养、维修、金融、保险等高频服务一直趋向于本地化、社区化，缺少跨区域和信息化的管理，仅仅是打通服务通道都是困难重重。

出行服务和周边服务，往往又会跨度到多个行业，也涉及到了很多垄断型民生行业，比如加油、充电、停车等相对高频服务平台，充电起步相对较晚，因此在服务的信息化和运营上明显具备优势，符合趋势。

综上，可以看出，聚合服务本身就是个复杂而长期的工作，单一企业无法实现。

03汽车数据壁垒

俯瞰整套系统的现状，车辆本身及出行相关性的服务数据之间，已经存在割裂的情况，沉淀的数据无人问津或者无能力处理已经成为常态。

此外，出行虽然作为一个大场景，但持续时间和有效信息量无法同智能手机相比，依靠单一场景的数据想为用户提供“精准化”服务无成。这也是互联网公司推出超级ID的初衷，这条路走得也很坎坷，举个简单的例子，同样一个手机号注册的高德账号，在手机端和车机端已经实现信息同步了吗？数据的安全、个人的隐私要求已经进入法规高度敏感期，没有人喜欢被无条件、无差别、无限制、无标准的监视。

即便在移动互联网这些年野蛮生长的阶段，即便推荐算法在优化，即便用户愿意接受精准推荐，实际效果怎么样大家都清楚。只能说在局部细分场景下的用户画像是可用的，比如某一类高频购物习惯，比如听歌和观影习惯，等。这种用户习惯沿用到汽车的出行场景，能有多少发挥空间。

“跨场景的主动服务、服务找人”这种充斥着广告行业的想法，在其它行业都尚未立足，在出行场景能否站得住脚也还有待验证，在汽车使用习惯这个垂类场景做到小闭环是可以尝试的。

04商业模式壁垒

从整车制造商向出行服务商转型是产业政策里多次提及的，也是传统车企所需的，服务环节带来的收益也被估值很高。前面谈到的问题偏向于跨赛道的结合，而如何“分钱”则是跨赛道融合后马上要解决的。在不改变现有商业模式的前提下，是很难让新的参赛选手分到钱的，包括车企自己。因为蛋糕如果没有变大而只是改变切的方式，是会损害产业链绝大部分企业利益的，这种不是发展的思维。

体系外的众多企业已经打破了原有的沉寂，激荡起的阵阵涟漪，却难以撼动偌大的湖面。诸如以上这些问题的存在，如不触及本体的变革，无以继续推动数字化、智能化转型的步伐。

2.更有远见的舵手

不知从何时开始，舵手们开始醒悟了，经过周详的调研和决策，开始逐步调整自己的航向。上汽、长城、长安，这些智能化变革下的先锋企业，位于市场梯队前列的中国品牌，相对更快地完成对战略的补充，对前路进行的布局。

2021年4月份，上汽发布的规划中，包含了集中式电子架构、SOA软件平台、智能汽车数据工厂，以及支撑应用服务的场景服务平台、开发者平台。

2021年6月份，长城发布的规划中，包含了EEP3.0电子电器架构、SOA软件设计架构、开发者众创平台，落地点在围绕智能座舱为主的四大域。

2021年8月份，长安发布的规划中，包含了SDA软件架构、场景孪生开发开放平台，落地点是座舱、驾驶、车控三大域。

2021年10月份或11月份，在行业峰会或广州车展的前后，相信一定还会有更多的中国品牌发布自己的战略和布局。？广汽？都有可能吧。相信若干年后的我们回顾2021就会想到，这是中国车企全面布局“软生态能力”的元年。

这几家车企集团发布的规划信息基本相似，核心基盘都是围绕第三代整车电子电气架构（域控制器集中式架构）、SOA软件设计架构、面向用户或开发者的共创平台，基于这三大平台构建自主可控的软生态能力，实现用户场景化服务。回到第一部分的第一个问题，车企作为整车的云管端设计研发的绝对掌控者，也是改变系统性壁垒的最有力推动者。回到圈内的汽车-服务-用户核心，搭好台子再唱戏是首要工作，匹配整车控制和服务的行动执行能力。

车企主导的基盘升级过程，也会存在很多挑战，可能有以下三个方面：

1.软件设计能力

国内外头部车企近些年都在建设体系内的软件研发中心，急于扩充人员规模，其目的就在于掌控下一代电子电气和软件架构的设计。在这一代规划中，底层控制器软件将专注于处理通讯和驱动，也就是各家所说的原子化服务能力。各类服务都需要解耦，并支持自由化的重新组合。

这就要求软件设计及研发团队，能够充分掌握上一代每个控制单元所处的技术领域，而不再是只做系统集成和适配性工作了，这对于任何车企仓促组建的这支队伍来说都是个巨大的挑战。对于中央控制器的定制化需求，对于兼容性和运行的性能也会提出更高的要求。

2.资源管理能力

作为总设计师的车企，对于合作伙伴的管理不再是分层式的了，需要进行对接和管理的硬件、软件、技术、服务合作伙伴会越来越多。这个时候传统意义上的Tier1供应商已经不再能代表车企去完成产品具体设计、集成研发和采购、质量管理。面对这些跨行业的合作伙伴，大家都有自己的产品规划和技术规划，如何去管理和控制节奏，以保证自己的产品集成能够顺利达成预期，是个系统性的活儿。

我们因此也看到了，很多车企的技术中心，尤其是在智能网联领域分的越来越细，甚至每个具体功能或单元件都有多个产品专职工程师在负责。这样臃肿而庞大的工程团队，既要做规划，又要做设计和研发管理，当面对越来越多的交叉型业务时，往往会出现信息不对称、决策流程长、系统性考虑不充分的问题。

3.成本控制能力

对于电子电气硬件部分中央化集制器，相比于上一代分布式的、独立的ECU组合，整体成本上是有一定优势。

但是不可忽视的一个问题在于，任何车企的单一车型，都会区分不同价位的版型，其对应的也是不同的车型成本配置。对于分布式的硬件组合，通过选择性配置，就可以完成车型成本的调控。

但对于中央化的集中控制架构，或者在各个“域”的集中化控制架构中，这种硬件成本的灵活调控方式已经很难实现了。我们能看到很多新能源汽车品牌，选择了硬件标配、软件订阅的商业模式，取得了一定的成效。但是对于传统车企的管理，是个巨大挑战。特别是对于自主品牌车企，大部分车型的价位还集中在中低档，对于硬件服务实现的软件订阅模式是否可行，不得不慎重考虑。

此外，各个车企对于硬件平台定制化的需求会更多，不同的车企之间会保留差异化，导致硬件供应商很难像从前一样在一个平台阶段出售标准化产品。在不具备规模效应的情况下比较难降低零部件采购成本，如果销量再跟不上，更是容易丧失议价的权力。

这种发展路径是必然的选择。在过去十年，汽车智能化已经收获了阶段性的成果。越来越多的车辆接入了，一部分服务可以触达汽车和用户，大量的出行数据也涌入到云端。进而，信息交互的能力提升，从车内到车外平添了更多的感知设备，面向用户体验也增加了更多信息展现设备。基于部分场景，已经实现了“感知交互-认知决策-服务执行”的小闭环，包括在智能辅助驾驶领域和信息娱乐服务领域。这些积累是汽车智能化从0走到1的过程。

现阶段，汽车的智能化已经进入从1向2的过程，这个过程中整车的服务和执行能力会发生质变，为更智能化的车——认知智能提供生长土壤。从1走到2的过程并不是单线的，而是同步迈向第3个节点的渐进螺旋上升过程。在感知智能积累了不错的基础上，适应全新的软硬件架构，可以逐步实现一个个服务小场景的完整闭环。在过程中积累数据、优化体验，同时提升“汽车大脑”的思考和判断能力，这才是用户、汽车、开发者共生共长、常用常新的良性循环。这个阶段的标志是汽车从联网的交通工具，进阶为服务化的移动空间。更聪明、更能干。

电子电气及软件架构的升级在各家车企都已经未雨绸缪了很多年，从整个行业来的步调基本一致，电子系统和通信的标准化。也有新的品牌比较激进地追求一步到位，而传统车企集团有着更重的平台包袱，步步为营是妥善的选择。

基盘升级是为了服务升级进行的铺垫，车企在主导控制域建立完善的执行能力后，其发力点会更关注到驾驶域和座舱域。这些直接面向用户体验的环节，也会直面第一部分提到的四个壁垒性问题。

3.可控与开放的关系

从产品制造商向服务运营商的角色转换中，车企既要强调自主可控，又要倡导开放共创，这之间的关系如何平衡，业务边界如何定义。是决定新型合作关系能否发挥1+1＞2的关键因素。

将前面讨论过的产业系统关系图，按照结构分为左半区和右半区。可以看到左半区是围绕汽车相关的生态系统建设，包括车辆本身、车企现有产业链上的服务商、城镇交通道路网的连接，对于传统体系内的资源整合，车企作为品牌方直面用户。右半区是围绕其它服务型行业同汽车相关领域的生态系统建设，包括信息服务、娱乐服务、出行和周边服务，对于传统体系外的资源聚合。

在体系内，车企从自身长期发展角度，应侧重于自主可控。对于车型平台的规划和设计，产出有品牌特色的差异化竞争力。对于汽车云服务平台、大数据平台的建设，为长期开展用户运营创造条件。对于体系内的用户和车辆服务链进行数字化改造，为触达用户和保持品牌黏性建立业务基础。

在体系外，车企从快速发展建立生态的角度，应侧重于开放共创。对于出行相关服务的聚合，需要更灵活的合作机制和研发效率。提供开放化的工具平台，期待更多的企业和开发者能加入到生态系统贡献之中，满足消费者的需求。

从下面统计的信息可以看到，近些年，中国的车企集团一方面在体系内调整组织架构，将智能网联业务和软件研发团队独立运作，加大对软件研发和系统集成团队的投入。另一方面，从体系外通过资本运作的方式，关联一家汽车科技软件公司，这类公司往往同体系内是业务协同关系，减少体系内的管理限制提升效率。

将这两张图对应在一起，从协作关系上已经比较清晰。体系内团队要提升规划和设计能力，提升平台化管理和长期运营的能力，解决整车系统性壁垒和体系内服务的孤岛生态的转型问题。体系外团队，有更强的嗅觉和快速成长的进化能力，发挥前瞻性技术的优势。更灵活的商业合作模式，解决网联服务的壁垒，运作更开放化的合作生态。最终的落地点在于智能化场景服务平台的建设，可以将内外部资源的融合，快速迭代形成一个汽车品牌自己的软生态能力，充分体现在用户的实际服务体验中。