近来，在二级消费领域有两件比较有趣的事情，一是的雷总在演讲时透露当年因股价低迷被投资人骂了一个小时衬衫湿透，二是有一些消息传言瑞幸已经实现了整体盈利。瑞幸的传闻是真是假姑且不谈，但很多人对瑞幸的直观感觉也是“缓过来了”，反正该喝就喝。而雷总能把被投资人劈头大骂的事拿出来调侃，可见股价也从低谷爬了回来。

一直以来，不少企业是吃着一波红利崛起做大规模，又随着红利的衰退逐步没落，最后在市场上销声匿迹。这样的发展在消费领域，尤其是国内市场，才是大多数企业的发展规律。像瑞幸和小米能在出现问题后迅速调整，然后在短短2、3年里重回增长轨道实属不易。

这两家企业，从消费型企业的角度来看，恰恰是大量应用互联网增长逻辑做起来的企业，也恰恰是同业中对数据化应用程度数一数二的企业。那这两家企业能呈现出这样的发展结构，是一种巧合吗？

之前我们在内部提出过，要通过助消费品行业建立，当时就有同学有疑问，要如何在消费品行业证明用户数据的充分应用可以形成壁垒？回看小米幸的二次崛起，我认为正是将用户运营转化成商业壁垒的价值体现。

壁垒如高墙，让巨头总是游刃有余

企业的经营都有波峰波谷，一个企业能生存10年、20年、甚至上百年绝非运气造就，而是在发展过程中形成了独有的竞争优势，这些优势积累后就形成了企业的壁垒。壁垒是企业持续经营能力的根本，让企业相比同业能获得更多的利润，也成为阻挡竞争者的有效门槛。

哪些可以算是企业的壁垒呢？这个其实没有定数，毕竟企业各自的优势不一样。像苹果、这样的科技公司，技术就是他们的第一壁垒；而LV、Chanel之类的奢侈品，品牌本身就是最大的壁垒；至于烟草之类的特种行业，许可证的壁垒就直接决定了只有少数玩家可以参与。

对于消费品来说，很多时候规模就是最大的壁垒。比如和，一个卖白水一个卖糖水，水源地和配方或许算是壁垒，但真正将新进入者挡在门外的，是规模形成的成本优势、渠道优势、品牌优势等。这些优势反映到到市场上，就是更高的毛利和稳定且持续的定价权。

反观今天的新消费品牌，或许看起来品牌做得有声有色，VC也是全力支持动辄融资上亿。但和规模更大的传统品牌相比，也只能说是大巫见小巫。比如元气森林去年的销售额大约30亿，但农夫山泉一年净利润就有52亿。虽然元气森林一己之力把低糖饮料赛道做实，但农夫山泉的竞争产品也迅速铺开万个终端，这对元气森林的渠道利润带来的冲击不可忽视。

所以别看很多新兴消费企业的创始人在演讲的时候挺硬气，其实他们很清楚自己在很长一段时间里都将是一个未知结果的挑战者。在和一些消费创业者的私下交流中，他们也常常会探讨一个问题，如何在当下的环境中建立我们自己的壁垒？

这正是我们提出消费品行业要构建用户运营壁垒的背景。

“消费者”≠“用户”，运营为消费品带来新的机会

用户是互联网公司的概念，而对于以往的消费品品牌，只有“付了钱的客户”，而不存在所谓用户概念。也正因为如此，今天新的市场环境下，用互联网式的运营思维，将客户转变为用户或许就成为新型消费企业的一个胜负手。

今天的市场环境与过去的市场环境相比，最大的差异在于消费企业直接连接消费者的能力具备了普遍性。

最早的时候，消费企业与消费者之间，隔着宣传媒介与渠道终端，这些渠道不仅被第三方控制，而且他们本身也匮乏消费者的连接手段。类似公司这样的直销企业，所具有的消费者连接能力已经是市场上最顶尖的。但这样一个直销体系需要消耗大量毛利来维持整个销售系统，而且能获得的信息也仅仅是在产品销售过程中的话语交流。这些信息在传递过程中层层流失，最后只有极少部分能成为企业决策的依据。

到了电商时代，消费企业基于电商平台获得数据的能力已经有了飞跃，至少已经可以通过点击、转化、加购等行为数据来做决策。但这时候其实存在的问题是，流量与数据主要都沉淀在平台手里。除了小米等少数几家比较顶尖的企业，大部分企业并不会着重考虑也没有能力考虑如何将用户沉淀在自己手里。

彼时，通过公众号形成了基本的私域运营概念，已经有一些消费品开始尝试H5甚至自有app来承接品牌交易流量，这就是实质上的私域。后来，为了优化H5带来的体验问题，微信推出了小程序作为替代方案。到今天，小程序大体成为消费企业做私域的标配，差别不过是自己开发或者使用第三方套件。

可以说，运营环境的变化使得消费者自身角色也在发生变化。最初是品牌消费者，继而转变为平台用户，后来又成为品牌的用户。从数据的角度看，如果我们把用户画像看做一张照片的话，一开始看到的是照片的底片，后来能看到打了码的照片，现在总算能看到清晰的照片了。

随着用户画像的清晰度提高，企业能围绕用户画像所做的运营工作就多了很多。比如，和的点单小程序能显著增加用户的连带购买率，瑞幸通过app发分组优惠券激活用户购买，小米则依靠米家app预售来指导产品开发生产。

总之，今天的消费企业已经获得了多维度捕获消费者数据的能力。企业不仅获得了更全面和准确的行为数据，而且结构化程度也要高得多。如果说消费者与企业之间仅仅是买卖关系，那用户与企业之间则是一种动态依存的关系。企业为消费者提供产品与服务，用户则通过购买过程反哺企业决策。两者之间的效率差异，不是倍数的差异，而是数量级的差异。

保持敏捷、维持独特，这能通过用户运营实现吗？

有人会问，有数据是一回事，能不能形成壁垒是另一回事，我能捕获数据难道大品牌就不可以？他们能获得的数据量可能是我的10倍，我又谈何壁垒？

并非如此，要把用户运营打造成壁垒的关键点，是围绕用户数据的捕获、挖掘、应用构建优势能力，由此让企业在市场规划、产品研发等价值链上形成同业无法轻易复制的竞争力。其中用户数据的捕获只是用户运营的基准点。

之前已经说了，壁垒是在一个领域持续投入和积累，新兴企业要形成自己的壁垒，就应该尝试将资源投入到一个自己占有优势的领域中。

整体看来，在新消费领域，“灵敏性”依然是新进入者能和成熟玩家竞争的根本原因。

小团队从发现机，然后下决策，再着手实施，可能也就是几天的时间。而大型企业的决策链条则长得多。一个小企业完整的决策过程，对大企业来说只是最早期的决策步骤。当前端业务口发现市场机会后，需要向上提报，往往在接受了各个相关部门的多次Challenge之后，才能在企业内部获得支持和资源。

但随着规模扩大，这些企业的敏捷性也会逐渐丧失，因为决策者距离一线越来越远，信息沟通成本也就越来越高。如果想要尽可能保持原有的敏捷性，那在业务前端就需要建立一个完整的假设-验证-优化模型，将更具有确定性的预期提交给决策层。

这个目标，恰恰在“消费者”成为“用户”后得以实现。将敏捷度的优势在企业扩张过程中尽可能的保留，或许就是用户运营带来的最大价值。

我们试举一个例子：

大多数服装企业只有将商品投放到终端市场才能知道产品实际的销售情况，而覆盖终端市场的前提就是先完成批量生产。企业根据流通环节的经验，对预判产品的销售情况，做批量生产决定。因为这种经验依然有极大的不确定性，在这样的决策路径下，服装企业的库存积压无法避免。

但是现在假设某家服装企业会先在自有私域渠道上新，定向推荐给部分用户，通过产品上架后的点击和转化判断需求情况，之后再决定生产计划和终端布货。这条自下而上的管理模型在用户标签的指导下具有很强的确定性，结果必然会让库存保持在一个较低的水平。

在这个例子中，正是消费者的角色转变使得决策环境发生了重大的变化。企业用较小的成本在前端进行了需求验证，并且获得了一个相对可预期的结果。当这个结果被呈现到企业决策层时，决策者可以在关键资源投入上高效做出决定。

以用户运营为出发点的决策方式可以让企业避免大量的资源错配，并且还保持在一个较高的效率上。

很关键的另一点是，用户运营是企业和用户持续交互的过程，这是一种难以被全盘复制的能力，这就使得用户运营成为企业壁垒有了先决条件。

从企业视角来看，这一代新消费品牌普遍通过电商路径崛起，核心团队对数据的敏感度比上一个时代的大型企业要敏感不少，而且这些企业习惯于在变化中寻找机会，他的企业文化、组织架构、人员组成、供应体系都是在这样的环境和需求下打造起来的。

由于不同品牌在品牌理念、战略目标、组织架构等方面不尽相同，由此反复交互所推导出的决策模型也是不尽相同的。也就是说，在捕获、挖掘、应用三个方面，基本上每家企业都会形成自己的方法论。这就像是企业的DNA一样。对手即便可以全盘复制当下策略，但因为没有历史策略，也无法复制未来策略。

就好比着重于建立技术壁垒的企业常常会因不同的技术理念，使得各家企业的走向不同的技术路线，用户壁垒也会因品牌的出发点不同，在应用方向上产生巨大的差异。

总之，建立平滑的用户体系同样不是一朝一夕的工作，实际上用户运营的壁垒也是通过时间滚出来的。不管对今天的新消费企业来说，还是对传统品牌企业来说，如果想要最终建立自己的用户运营壁垒，就要尽早建立自己的私域体系。

私域体系是面向用户的触点，决定了企业对用户数据的捕获能力，私域可以是线上的app、小程序、独立站，也可以是线下的专营店等。本文就不多做延展了，后续再单独探讨。

唯一需要强调的是，私域需要足够高的可控性。如果企业以小程序作为流量的承接点，最好不要依托于第三方服务商搭建的模块系统，而是自行组织开发。因为依托于第三方服务商搭建的系统，能获得的用户数据维度取决于服务商的态度，也很难让企业拥有超越同行的运营能力。