编辑导语：互联网时代的发展速度飞快，在互联网大背景下，各行业都在激烈的竞争中，企业要更有组织能力，跟上互联网的脚步；本文作者分享了互联网时代组织能力建设的三大法则，我们一起来看一下。

核心观点：

• 在互联网时代，“组织能力建设”和“转型平台型组织”是同义词，平台型组织的组织能力更好检测。
• 互联网时代的组织能力建设应该遵循“AFB原则”——敏捷、柔性和重炮，最后一个原则可能是大多企业的误区。
• 落到组织能力的具体设计上，组织结构、激励机制和培养系统都应该遵循“AFB原则”，这类人力资源运作模式很大程度上颠覆了传统。

互联网时代，唯一不变的是变化。

不确定性的增加让企业的成败不再过度依赖实体资源，而是更依赖虚拟的组织能力；组织能力让企业能够将实体资源上的优势变为胜势，在不进则退的激烈竞争环境中，其重要性不言而喻。

一、组织能力与平台型组织

实际上，在互联网时代谈“组织能力建设”和“转型平台型组织”是一个意思。

我们的期待中，这个时代的企业应该拥有更轻、更快、更强的组织能力，要在需求侧灵敏感知用户需要，要在供给侧灵活组织资源满足这些需求，而这些状态只有平台型组织才能实现。

组织能力不是能人或老板的能力，而是组织层面的整体能力，是个人带不走的能力；在金字塔组织里，个人通过深入嵌入组织得到组织能力的赋能；而在平台型组织里，个人通过简单的连接就能得到组织能力的赋能。

所以，相对于金字塔组织，平台型组织的组织能力更好检验，因为这类组织很大程度上屏蔽了“人和组织不匹配”的理由；平台能否开放性地为个人赋能，让平凡人干非凡事，就是组织能力的最好体现。

不少企业在发展过程中，希望以平台赋能的方式来大量“孵化”分支机构、多元业态，这一扩就容易扩出问题；扩出去的机构能否成功更像是在开盲盒，万一市场有空间，而企业刚好有能人，事情就能成，反之则会铩羽而归。

这类证据的背后有两种可能：

• 企业还不是平台型组织，好的资源被锁死，无法赋能一线业务；
• 企业已经初步转型平台型组织，但本身缺乏好的资源（没有形成资源洼地），无法实现赋能。

现实中，大多企业是两类原因都有。

二、组织能力建设的三大法则

如果以平台型组织作为方向，企业打造组织能力需要遵循三大法则；或者说，组织能力有很多具体形态，而平台型组织所需要的组织能力是与众不同的。

我认为，这种组织能力应该具有三大特点——“AFB原则”：

图1：组织能力建设的AFB原则

1. 敏捷（Agile）

即组织有迅速感知信息的能力，有感知才有行动，在这个时代里，快一步就是快十步；这里的感知不仅是指感知当前的信息，还有能够通过当前的信息洞见未来，要有对于终局的感知能力。

如果企业动不起来，很大程度上是因为没有感知到行动的方向。

2. 柔性（Flexible）

即组织有颗粒化聚散的能力；所谓“颗粒”，即使组织单元的微观化，微观到极致就是以个体为单位进行聚散，甚至以个人的某项能力为单位进行聚散，这也就是我们提到的“无边界团队”或“斜杠青年”等。

如此一来，企业变得又小又大，“小”是“颗粒小”，“大”是聚合的“团队大”；这类企业不强调“堆人头”，而是强调在某一领域内迅速响应形成聚合优势。

举例来说，一般企业是研产销各管一段，销售团队去打单，但另一些企业是研产销基于同一目标，一起去打单；这样一来，战争开始之前，后者就赢了，这就是聚合优势；所以，如果企业动不起来，很大程度上还可能是因为组织内部过于固化。

3. 重炮（Big Bang）

即形成沉淀的能力；这是很多企业都会存在的误区，大多企业认为建设平台型组织，应该是以“轻”为主，强调小团队作战。

但我们应该知道，如果仅仅为前线配置小米加步枪，只可能小打小闹，是不可能打大仗，也不可能歼灭基地组织的；真正的平台型组织，一定有中后台的深厚沉淀，如研发在中后台的沉淀，让企业拥有在技术上的高地优势。

举例来说，笔者之所以能够频频对客户抛出人力资源效能研究的新内容，是因为我们有人力资源效能研究中心（HREC）这个中台，他们几乎把国内外的人力资源效能研究进展全部撸了一遍，国内外人力资源效能的标杆企业也被研究透了；我在前台讲的东西，基本和同行有2-3代的信息代差，不是一个层次的东西。我的云淡风轻背后，是有一个团队为我负重前行。

这类企业又轻又重，“轻”是前台行动的“团队轻”，“重”是中后台沉淀的“火力重”；这类企业不强调集团军作战，而是强调“轻团队”引导“重大火”；有的企业，甚至将所有的部门都赶到前台成为了经营单元，看似企业很灵活，花蝴蝶一样地去到处扑用户，实际是一顿操作猛如虎，定睛一看原地杵，成果非常有限。

严格意义上说，我们建设组织能力时对于三个法则都应该遵循，但现实情况是，三大法则都很难达成。这里有三重境界：

初级是达成一项，这是典型的悲剧，不仅没用反而对组织有负面影响；例如看，企业极度敏捷，能感知到市场的变化，看得到行动的方向。但这又有什么用呢？如果组织动不起来，如果组织没有重型火力，看到目标也是枉然；机会看多了心情也不好，因为你知道自己错失了什么。

中级是达成两项，这个时候，企业已经能够初步俘获平台型组织模式中组织能力的红利；要么就是发现了市场的方向后肯定可以有所行动，要么就是对于市场方向的感知不占优势，但同时看见机会时行动更快、火力更重，结果也是能够获胜的。

高级是达成三项，如果走到了这一个段位，企业已经可以深度俘获平台型组织模式中组织能力的红利了，这个就不用多解释了。

三、组织能力设计矩阵

显然，“AFB原则”应该落地到平台型组织转型或组织能力建设的若干具体设计上。

在我的定义里，打造平台型组织主要是做两个方面的事情：

一方面是解决“愿不愿”的问题，主要是通过打造组织模式来实现的，具体包括组织结构和激励机制上的调整；另一方面是解决“能不能”的问题，主要是通过提升个体能力来实现的，具体是打造培养系统。

我坚持认为，针对员工个体没有必要谈“意愿”，因为员工不是天然的对抗者，关键在于企业给出什么环境。

综合来看，打造组织能力主要通过设计组织结构、激励机制和培养系统来实现。

我们根据“AFB原则”可以建立一个设计矩阵，得出如下思路：

1. 组织结构的设计

首先是“敏捷”，应该让组织有若干的小前端，以便充分感知市场、交互用户；其次是“柔性”，应该让组织能够自动分形聚散，这意味着要有项目制、小微生态圈等形式的柔性组织；最后是“重炮”，同时在组织模块上应该通过坚定不移的业务中台建设，储备重型火力。

2. 激励机制的设计

首先是“敏捷”，应该能够感知企业创造价值的逻辑，知道价值的生成过程，这里包括短期内的用户支付和长期内的战略价值；其次是“柔性”，应该让组织将价值创造的结果进行极致分边，甚至核算到个体身上，如此一来，才能让人人都是自己的CEO。

最后是“重炮”，这里又是需要提醒的一个误区，大多企业将平台化的激励等同于项目抽佣，这样只会造成一些浅层的恋爱关系，无法深度绑定核心人才。

所谓“重炮”，是把核心人才当合伙人；一是当期激励的力度要够，二是要激励核心人才为企业做长远的事情；所以，我才会对自己担任顾问的企业力荐“中后台的战略拨备金制度”和“合伙人持股模式”。

3. 培养系统的设计

首先是“敏捷”，应该让组织有若干的传感器，能够充任感知各个领域的最佳实践；其次是“柔性”，应该让组织形成一个柔性的知识体系，各类知识碎片都能纳入其中，体系始终处于动态迭代中；最后是“重炮”，组织应该储备重型知识、大方法论，而不仅仅是一些小插件、小使能器。

图2：互联网时代的组织能力设计矩阵

这些年里，我们一次次迭代自己的经验，一次次纠正自己的认知，到现在已经形成了相对成熟的方法论，也帮助若干企业推动了组织转型。

遗憾的是，我们发现若干埋头自己摸索的企业还依然陷在迷雾里，大众对于这个领域的认知也还很浅薄；我们愿意与各位一起分享我们的研究成果，也祝各位在转型之路上好运，谢谢。