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编者按：亚马逊公司实现从最初的在线图书销售商到如今科技巨头的转变，其成功背后的经验教训也备受。这篇翻译自First Round Review的文章，原标题是How to Build an Invention Machine — 6 Lessons That Powered Amazon’s Success，文章中分享了亚马逊两位前核心高管关于亚马逊是如何打造“发明机器”的宝贵经验。这是系列文章的上篇，主要分享的是“慢工出细活”和客户需求方面的有关宝贵经验。

多年以来，亚马逊在商业实践和领导力方面表现得非常突出，这似乎已经人尽皆知，这也得以让亚马逊推出了一个又一个成功的产品。例如，服务AWS，电子阅读器Kindle，亚马逊Prime付费会员制，以及的旗下电影工作室Amazon Studios。

可能你对杰克·贝佐斯（Jeff Bezos）的“两个披萨原则”有所了解，或许你也听说过亚马逊的高管们会在会议开始后的前半个小时安静地阅读六页备忘录。随着公司业务领域的不断扩张，亚马逊似乎越来越重视类似的工作细节。而正是这些细节，也揭示了亚马逊成功的秘密。

科林·布莱尔（Colin Bryar）和比尔·卡尔（Bill Carr）了解亚马逊内部的许多事情。

1998年，布莱尔加入亚马逊，就任联盟营销计划（Amazon Associates）及网络服务项目的总监。在其中的两年时间，布莱尔还担任了贝佐斯的技术顾问（或者说是“影子首席执行官”），为公司做出了非常大的贡献。之后，他担任旗下电影数据库网站IMDb.com的首席运营官。

布莱尔加入亚马逊的第二年，即1999年，卡尔也加入了亚马逊，牵头推出并运营亚马逊流媒体服务Prime Video，Amazon Studios，以及亚马逊音乐服务Amazon Music。2014年，卡尔离开了亚马逊。

布莱尔和卡尔新出版的《逆向工作法》（Working Backwards）一书，讲述了他们与贝佐斯一同开发Kindle电子阅读器和早期推出AWS服务过程中的许多令人印象深刻的故事。

此书也首次讲述了一个事实：亚马逊的成功不是由单独的某个企业文化习惯或是商业实践促成的，而应归功于贝佐斯和领导团队共同设计的企业管理系统。在他们的书中，这一套系统被称之为“发明机器”。

布莱尔说：“亚马逊涉足的各个商业项目是非常不一样的，但是大部分人没有注意到这些项目的共同之处。每个项目都是以同样的流程开发和运营的。无论是Prime会员还是AWS服务，一开始都只是白板上写下的若干点子。虽然这些点子后来都发展成为一个个成功的项目，但它们都是亚马逊发明机器的产物。”

14个领导力准则，包括“敢于谏言”和“刨根问底”。

四个精神支柱：目光长远，顾客至上，发明精神，为卓越的运营水平感到自豪。

五个具体流程：如何招聘人员，如何组织单线团队，如何用讲故事的方法沟通，如何在产品开发过程中使用逆向工作法，以及如何通过专注于输入指标来评估并运营项目。

书中对各个部分进行了详细的描述和分析，为创业者和新晋领导者拓展企业发展领域提供了指导与借鉴。前不久，布莱尔和卡尔接受First Round Review专访，跟我们分享了这书中一些具有战略性的内容。对此，我们感激不尽。

在这次独家访谈中，两位亚马逊前高管揭露了亚马逊“发明机器”的秘密，并为初创企业的发展提供了值得借鉴的六条经验总结。

布莱尔和卡尔不只是单纯地讲述了亚马逊商业实践和产品背后的故事，还总结出了这些故事中值得其它企业学习的经验教训。例如，创新必须时刻进行，在探索相关商业领域机会过程中谨慎使用技能导向法（skills-forward）的必要性。

我们剖析了如何成为一个卓越运营者的关键要素，发明机制的重要性，以及在工作中做到始终以客户为导向的方法，希望对你有所启发。

亚马逊流媒体服务Prime Video前副总裁比尔·卡尔（Bill Carr）。

1. 放慢脚步，专注创新

与布莱尔和卡尔的访谈中，大多数时候都谈论的是关于亚马逊如何横向跨领域推出产品及业务，最终实现大规模扩张的方法。而这些产品与服务，之间似乎毫无关联。

每一个创业者都会说，在核心商业领域范围外扩张格外艰难。企业可能会在单一产品上不断投入精力与心血，这一过程可能会持续几年时间，即使推出了该产品的附属产品或服务，这些内容通常也不会对核心领域有多大影响。

“为消费者创造价值，专注研发独特产品，在这两方面，亚马逊做的比其它企业好得多。很多企业把创新理解为提出新的想法，急于将这些想法付诸实践并开始做测试，就像是快速迭代的敏捷工作方法一样。”卡尔说。

在发展过程中，亚马逊一次又一次地采取了与这些企业完全相反的做法。

“以AWS服务为例，这个项目在不到四年的时间里，营收超过了百亿美元。但是，简单地组建一个团队，写很多代码，然后测试与迭代，这并不是这一项目成功的原因。事实上，从提出想法到工程师开始写代码，这一过程耗时超过了一年半的时间。在这段时间内，开发团队仔细思考了目标客户群体，并对AWS服务的定位勾画了一个清晰的蓝图。”卡尔说。

“在2004年和2005年左右，我们隐约察觉到，有一种全新的软件构建和部署的方法。但是我们不太清楚如何将这种方法向外界透露。”布莱尔补充说道。

与贝佐斯和亚马逊新任首席执行官安迪·雅西（Andy Jassy），我们勾画了无数的草图，做了无数产品迭代，并且在新闻稿和常见问题解答方面花费了大量时间。在这番努力之下，产品进展方面也终于有了起色。

很多企业都认为，产品开发必须追求速度。但是，亚马逊却选择了从慢到快的方法。

“快速行动，并不等同于必须在短时间内快速行事、超出常理地去安排各方面事项，或者急于把这些内容凝聚成一款应用产品，已了解其市场反馈。重要的是，要停下脚步，思考能为客户创造的价值以及想要尝试去解决的问题。在进入一个全新的领域时，这一点尤为关键。”布莱尔说。

2. 围绕客户需求发散思维，而不是只专注于已有技能

即使有了这样的心态，如何发现并开创下一个新领域，仍然是一个问题。不出所料的是，这也是亚马逊与众不同的一种体现方面。

“大多数公司采取以技能为导向的方法。他们会以为，’我们擅长电子商务。’或者，’我们擅长零售。’。但本质上，还是在利用已有的优势开发上下游的业务领域。”卡尔说，“坦率地说，我在商学院读书的时候就学过这个。但亚马逊采取了与普遍认知相反的策略，并取得了成功。” 

卡尔在数字媒体领域的亲身经历就是一个很好的例子。“2004年初，亚马逊的营收已超过50亿美元，这在当时已经是一个相当大的数额。但遗憾的是，亚马逊在全球范围内营收的77%来自实体媒体产品，比如书籍、CD、DVD、VHS磁带。这是一个不祥的征兆。”卡尔说。

“iPod播放器的销量已超过100万台，可以在网络中下载自己想要的MP3格式文件的软件Napster的普及可以证明，共享歌曲和创建播放歌单列表必然是大势所趋。因此，贝佐斯将我和我的上司史蒂夫·凯塞尔（Steve Kessel）从实体媒体业务（即便当时是公司最主要的业务）中调离出来，让我们思考如何开展数字媒体业务，而凯塞尔和我之前从未涉足或了解过这个领域。”卡尔补充说。

与AWS服务的开发流程一样，卡尔和凯塞尔花了超过一年半的时间，提出了各种各样的产品创意。

“我们前前后后可能提出了50多个不同的想法。通常，更为常见的做法，就是去打造一款仿制产品，作为iPod和iTunes的竞争产品。但我们刻意放弃了这个做法，因为我们想为客户做一些新的发明，创造出真正有价值的东西。”卡尔还说道。

后来，另一个想法吸引了他们：电子书。“在那个时候，这算是比较冷门的生意。人们通常只能在台式电脑或苹果Mac笔记本上阅读电子书。电子书的价格很高，而且数量少得可怜。相比于市面上不计其数的纸质书，电子书的数量可能只有1.5万。总之，在2004年，人们几乎不会去购买和阅读电子书。但正是基于此，我们尝试去设想，到底如何才能改变这种情况？经历了无数次思考以后，我们就确定了Kindle电子阅读器这个想法。”卡尔说。

这时候，固有技能就能发挥作用了。“提出这个想法时，有几个方面的事实是确凿的。首先，作为一家公司，我们从未开发过硬件设备。作为电子商务零售商，亚马逊销售了大量电子产品，但却没有能力开发一个属于自己的电子产品。我记得自己也曾质疑过我们的想法，比如，我们开发自己的设备究竟是为了什么？我们没有采取以技能为导向的方法，取而代之的是，我们思考的是，‘客户到底会喜欢什么样的产品？’”卡尔说。

首先根据客户至上原则做设计，然后探寻并培养实现目标所需的技能。

“其次，我们没有将产品外包给原始设备制造商（OEM）或原始设计制造商（ODM），让他们代为设计和开发。相反，我们从美国手持设备制造公司Palm聘请了格雷格·策尔（Greg Zehr）来建立团队。”卡尔说。

卡尔提到，这种方法带着他们走上了更艰难、更遥远的道路。直到2007年，Kindle才正式推出。在这之前他们已经做了三年多的数字媒体业务相关的工作。

“在让客户满意的细节方面，我们花费了很多时间。例如，启用Kindle过后，它会自动关联你的帐户，这样一来，之前已购的电子书都已经下载在设备上了。此外，设备可以始终连接着互联网，所以也能够直接在同一台设备上体验购书、下载和阅读等需求。这在当时是巨大的突破。”卡尔说。

对于研发过程中，任何新点子的提出都应该坚持客户至上原则。做好这一点之后，再继续前进。

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译者：俊一

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