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编者按：亚马逊公司实现从最初的在线图书销售商到如今科技巨头的转变，其成功背后的经验教训也备受。这篇翻译自First Round Review的文章，原标题是How to Build an Invention Machine — 6 Lessons That Powered Amazon’s Success，文章中分享了亚马逊两位前核心高管关于亚马逊是如何打造“发明机器”的宝贵经验。这是系列文章的下篇，主要分享的是各种内部机制和刨根问底的有关宝贵经验。

5. 只有意图还不够，要制定切实可行的机制

当被问及他作为贝索斯的“影子首席执行官”工作的两年中最大的收获时，布莱尔描述道：“大多数人实际上都非常努力，本意也是好的。所以，当我们遇到问题时，贝佐斯总是会问，‘有没有既定的机制来防范它再次出现？如果这个表现出色或本是好意的人做了错事，可能意味着某个流程方面出了问题，并且需要完善。’ 这就让我们认识到，客户至上这一原则不能只是一个空口号，而且还需要有实际的行动。”

亚马逊有句很早之前就广为流传的格言：善意无效，机制有效。

卡尔称，对机制的关注也体现出了企业文化独特的一面。“据我的经验，高层领导通常不会主动寻找问题和缺陷。因此，你必须有针对性地创造流程和激励措施，在企业内部形成这样的文化，从而改变这个现状。”卡尔说。

对此，布莱尔和卡尔分享了3个案例，向我们展示了亚马逊是如何为了做到客户至上而制定相关机制的。

更正错误报告。“无论是技术故障，或者是模拟过程中的错误，团队都要负责以报告的形式作出修改，并且以诊断研究的方法报告具体出现的错误问题。”布莱尔说，“我们采用了丰田汽车的’五个为什么’方法，不断揭开问题背后的问题，直到找到问题的根本原因。毕竟，很多时候，问题的原因不仅仅停留在表面上。找到根本原因后，团队负责修复相应的错误。谈论产品某个环节出错的原因实际上毫无乐趣，但这的确是一个必不可少的过程。”布莱尔说。

客户之声。“这通常意味着要在每周召开的复盘会议上分享客户遭遇的糟糕体验。有时可能只是完全复述客户对产品的真实反馈。通常来说，这些问题不会传到领导的耳朵里。听到这些问题，可能会让人感到很难过，但同时也能够加强你与客户生活之间的联系。”布莱尔说。

按灯机制。卡尔说：“这一机制也是从丰田公司学来的。丰田的流水线上安装了一些工作灯，如果工人在多辆汽车上发现同样的问题，他们可以拉下灯绳或按一个按钮，灯亮过后就会慢慢暂停整个生产线，直到弄清楚问题所在才重新启动。”卡尔说。

“贝佐斯在听取某个客户支持代表的工作汇报时遇到了这个问题。当时，一个客户打来电话，反映产品有个特定问题。接着客户支持代表立刻答复道，’鉴于这个情况，我已经知道问题是什么原因。’客户挂断电话后，贝佐斯问客户支持是怎么知道问题的。他们说这个问题反复出现，是制造过程中出现的一些缺陷导致的。然后，贝佐斯就给了这位代表‘拉下灯绳’的权力，这意味着，在解决问题之前，该商品将暂时无法在亚马逊网站上出售。”

此外，管理多客户问题的机制也很重要。

“在这个职位上，我和一些电影工作室和唱片公司保持着合作关系，而我的工作就是确保双方能够互利共赢。很多时候，他们会提出特定的请求。但我觉得这些请求无法实现自身客户利益的最大化。因此，从自身职责出发，我必须拒绝他们，这也让他们非常不高兴。”卡尔说，“我记得有一位合作伙伴曾说，’比尔，我真的很尊重你和亚马逊公司，但你若能偶尔答应我的请求，就再好不过了。’可是，我的职责就要求我必须把终端消费者摆在首位。”

布莱尔举了另一个例子。他说：“对于要判定的问题类型必须。很久之前，亚马逊还只是在做在线图书销售的时侯，出版商极其不想看到客户的负面评论。曾经有个出版商打电话给贝佐斯说，‘你很清楚你是卖书的。但你为什么要告诉人们不要买某本书？’仔细考虑之后，他说，亚马逊真正从事的业务并不是销售书籍，而是引导客户做出明智的购买决定。在某些情况下，这意味着引导客户不要购买那些买了以后会后悔的商品。从长远来看，这对亚马逊是非常有利的。”

6. 伟大的经营者刨根问底

“有些事情可以学习和教授给别人。还有一些事情不能，比如你不能教别人如何变得更聪明。不过，你可以教别人如何成为更好的经营者。”布莱尔说，“一旦了解需要关注哪些类型的指标参数，并在行动中看到卓越的经营成效，那么就可以在整个职业生涯中不断地应用这种模式。”

衡量重要的指标

“只需将业务视为一个过程。它可能很复杂，但从本质上讲，它涉及到的是营收、利润、客户数量和增长率等结果。要成为一名优秀的运营者，不能只专注于这些数据，还需要确定可控的输入指标参数。很多人说亚马逊并不真正在乎利润或增长。就数据来看，情况恰恰相反。但无论如何，实际情况是亚马逊着重关注输入指标参数。”布莱尔说。

“如果在可控的事情方面做得好，它会在你的输出指标参数上预期的效果。我见过的优秀经营者都很清楚，如果能够按正确的方法做事，就能得到期望的结果。他们非常了解这个过程。”布莱尔说。

这些输入指标通常都与客户相关。“本周的客户体验反馈是否比上周更好？这个问题听起来简单，但实际上很难弄清楚。因此，我们会同时关注十多二十种不同的商品，并做一些实验。”布莱尔说，“日复一日地获取有关数据。总之，一个杰出的经营者总是会善用工具，这样一来就能确切地知道发生了什么。如果你不去获取有关数据，某些事情最后可能就会误入歧途。”

布莱尔具体列举了一些亚马逊密切关注的输入指标参数。“对于零售业务，与市场上的产品价格相比，我们的产品定价优势如何？系统上架了多少新的商品？库存商品还有多少？有多少又即将通过Amazon Prime服务发货？平均物流时间是多长？订单数量有多少？有多少承诺没有兑现？残次产品的数量有多少？”他说。

“亚马逊非常关注库存系统的准确性，这是另一个不为人知的重要输入指标参数。如果库存系统里有一件商品，它到底放在过道的货箱，还是在上面的货架上？这一点非常重要。如果有用户下单订购了这件商品，但它却不在那里，那你就没有兑现对客户的承诺。”布莱尔说。

布莱尔还指出，大部分输入指标参数应该清楚地描述客户是如何使用我们的产品或服务的。“这就好比假如你是一家咖啡店的独资经营者。你必须要清楚排队买咖啡的人有多少，客人是否觉得咖啡太热了，或是什么时候会出现有超过三个人排队的情况。你必须重新定义这些指标参数，尤其是随着业务增长，你与客户之间的联系越来越紧密的这时候。”他说。

始终要达到并保证这一目的：我清楚地自己客户上周的消费体验是如何的。

刨根问底不等于微观管理

卡尔说：“为了明确亚马逊的领导原则，前负责人罗宾·安德鲁列维奇（Robin Andrulevich）跟公司各条管线的负责人与领导展开了沟通交流。”卡尔说，“她的榜样之一是杰夫·威尔基（Jeff Wilkie）。当时，威尔基担任亚马逊全球运营高级副总裁一职。通过观察他以及他的运营工作方式，安德鲁列维奇总结出了‘刨根问底’这一领导准则，即领导层在做运营工作时要触及各个层级，保持对细节的了解，定期重复审计有关工作，在实际情况和指标参数不一样的时候，要持有怀疑态度。这些就是最重要的工作。”

“优秀运营者与一般运营者的区别在于，他们能够真正深入研究这些指标参数，并有区别地认识这些参数。他们会质疑，该指标参数是否真的能衡量最开始想要衡量的内容。他们以日常观察和出现的问题或缺陷为基础，不断地增加新的指标参数。”卡尔说，“这实际上是刨根问底般地了解指标参数的最佳时机。为什么没有提前明确的指标参数来预测这一客户问题的出现？需要设定哪些新的指标参数，才可以防范这种情况再次发生？” 

亚马逊让如此多的客户感到满意并非走运，这背后有着太多严谨的运营运作方式。

针对亚马逊领导者刨根问底的程度，布莱尔还举了一个例子。他说：“以2010年的年度计划制定过程为例。领导团队制定了一系列所谓的S小队目标，这是需要关注的重要目标。当年这些目标共有452个，而且每一个都描述得非常详细。比如，一些目标包括，要为这一类别产品添加多少种产品？是否要从X到Y改善和解决AWS服务的延迟问题？这就是贝佐斯和他的直接下属刨根问底的详细程度。”

译者注：亚马逊的“S小队”，指的是贝佐斯身边的核心高管团队。其中，“S”，是“高级别（Senior）”的缩写。

有些人可能会争辩说，刨根问底地了解这些输入指标参数，这一做法像是微观管理。卡尔说：“你不能让员工直接开始工作，然后对他说，‘一年之后再来跟我汇报工作。我们到时候再来看结果。’相反，你需要一个回顾和审查进度的流程。相比之下，我对微观管理的定义是，管理者或者经理人害怕下属做不好事情，并且还试图替下属完成工作。”

对此，布莱尔表示认可。他说：“在一些组织的发展过程中，领导者认为，‘我的工作就是掌控全局。’但在亚马逊，领导者要做到从上到下对业务的进展有非常详细的了解。因此，刨根问底不是微观管理，而是绝对掌控自身业务的每一个重要细节。” 

如果不知道本周或本季度的业绩是否优于比上周或上个季度，你就无法获得进步。否则，在你不经意之间，业绩情况只会变得越来越糟糕。

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译者：俊一