国产饮料了！

元气森林靠引领气泡水风口，成为让“两大可乐”畏惧的饮料，搅动了略显沉寂板结的中国饮料市场。

而做出国民级果汁的汇源，却成为了新饮料风口的落寞旁观者，尚未从破产重整的泥潭里脱身，靠着为河南水灾捐款才再度出圈。

一落，不胜唏嘘。

1992年，在当地县政府任职的朱新礼主动请缨，下海拯救一个连续亏损的罐头厂。他在罐头厂的基础上成立了汇源公司。汇源果汁连续十年占领国内市场份额第一，1年的销售额曾超过十亿。

可惜此般辉煌没有维持多久，反而迎来了转折点。

汇源上市一年后，提出以超出市值两倍的高价收购汇源果汁。汇源果汁为了配合可口可乐收购，公司一边举债扩产，一边裁撤营销渠道。

此时朱新礼正渴求套现转型，自然是笑着签署协议。但万事俱备时，因未能《反垄断法》的审查，“卖身”失败。

此“卖身”一度遭到国人抵制，纷纷痛斥朱新礼放着好好的民族企业大王不做，特别是他的那句“企业需要当儿子养，但是要当猪卖”。

可也有网友认为如果当时汇源“卖身”成功便不会如此落魄，朱新礼本人也遗憾说：“如果2008年交易成功，我们已是千亿级公司了。”

事实真是这样吗？

汇源卖身，对这个品牌不一定是好事。彼时国人的抵制，恰恰是因为看到此前国产品牌的遭遇所致。

当年北冰洋等八大汽水品牌遭受可口和百事的冲击后选择“打不过就加入”，结果从每年生产30％国产品牌饮料到把自己逼成小透明，最终停产、品牌消失。直到近年，这些品牌才借着国潮陆续恢复生产。

结合国产汽水被套路的经验看，汇源收购并不是“最优解”。汇源走下坡路的导火索确实是与收购案有关，但并不是汇源走向破产的直接原因。

实际上，若汇源一直认真做果汁，不会做到破产重整的地步。彼时，朱新礼一门心思想要转型，梦想开果园做农场主为其他企业提供原料，成为产业链第一环，于是收购前就已经在布局建造果蔬基地了。

然而，朱新礼大部分投资资金是预支股权收入得来的，原本对收心满满的他完全料不到会失败，这直接导致其后续布局计划泡汤，资金难以收回，陷入尴尬境地。

不仅如此，汇源内部也有问题。汇源企业是朱新礼一手打下来的天下，公司治理尚未从家族企业向现代企业转型，高层决策从某种角度来说便是企业掌门人的个人决策。所有权、人事权与决策权都掌握在朱新礼一人的手中。

但人无完人，决策做得越多也容易出现失误。

有汇源前管理层人士这样评价汇源，“过去由于（上游）资源有优势，在管理相对粗放的情况下依然能做出品牌，做出全国（市场），这是好的地方。不好的地方就是，董事长（朱新礼）浪费了很多资源和机会。”

朱新礼自己也坦承，真的不擅长做市场销售，我懂的是农业、是如何布局好这些资源、把这些资源作为上市公司的基础、最强有力的保障。

不擅长的事情，交给擅长的人办，看起来简单在汇源做起来难！

朱新礼身为山东人在这方面拥有深厚的乡土情结，这种个人情结深深影响了公司员工流动。例如，他在招聘时尽可能选用山东老乡，公司山东籍员工甚至高达七成。此外，朱新礼的儿子、女儿、胞兄弟和女婿等众多亲属都曾经或正在汇源集团中占据重要位置。

这种江湖人情网络，等于在正常公司治理外，开了一道非正式的“人治”暗门，固然人情可激发共进退的士气，也能干涉到正常的管理。所以，外来的职业经理人很难融入汇源的体系，也难以获得与其决策相应的实际控制权，让公司治理陷入恶性循环。

曾被朱新礼重金礼聘的副总裁陈志强，入职不久就发现朱氏家族势力很大程度上阻碍了他的发挥，短时间内他便从汇源离职。由派驻到汇源的负责战略规划的副总裁毛天赐则对达能方面自嘲“我是汇源的首席模特”，由此可以窥见会员的公司治理情况了。

这一点朱新礼并非不懂，否则也不会接连尝试引入德隆、统一、可口可乐等外部资本破局，但一次次错失机遇，让问题积重难返。

后来汇源打算第二次“卖身”给时，天地壹号董事长陈生也曾隐晦道：“汇源最终沉淀下来的是品牌，如果不是有这么多的问题......”可见汇源内部问题重重。

一系列因素让汇源沦为了代工厂，债务高高垒起，一度停牌。可是旁观汇源果汁近几年的发展，仍没有抓到根源问题。

虽然先前为河南捐款一百万元获得了短暂关注，消费者野性消费，“人手一瓶汇源”成了新口号，但若想要重获辉煌，还是需要从内部改善。前路艰难，汇源还会赢来重生机会吗？

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