还记得雷军的年度演讲吗，他的很多选择引起了大家共鸣。

1. 最好的投资就是投资自己

2. 看起来不理智的选择，背后是情义无价

3. 方向对了，路就不怕远

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翻开新经济十年的画卷，有很多像雷总一样的企业家，在面临迷茫、困境、挫折时，所展现的企业家精神和韧性,同样让我们动容。

1. 王兴：在疯狂与燥热中保持清醒

2. 刘强东：做难且正确的事情

3. 杨浩涌：看终局，算大账

……

他们或许性格不同，但能带领团队冲到赛道头部，无不在思想境界、决心意志、拼搏精神和运筹能力上有超出常人的精益，而这些，正是我们所要学习的。

01王兴：在疯狂与燥热中保持清醒

王兴成名应该从“千团大战”算起。

很多人不了解千团大战的全貌，以至于对美团、王兴的胜出没有直观的感受。

时间追溯到2010年前几个月，彼时是王兴最低谷的岁月。

是否能经营下去还未知，铁杆王慧文在做一家地产网站，CTO也是老乡的张一鸣提交了辞呈，另谋高就。

终于在饭否重启无望的第二年，王兴从家里借了50万，开启了美团这个项目，但在当时，美团还称不上明星项目。

真正吸引市场眼球的是2010年3月成立的，这是一家首创团购+Foursquare（地理签到）模式的网站，一年内开通服务城市超过400座，是当之无愧的行业头部。

比拉手更豪横的是窝窝团，其创始人徐茂栋主张的“扩张+挖人”的模式，一路横扫，干死了一大波中小团购企业。

到2010年年中，行业的主要玩家都已经入场，包括美团、大众点评、拉手网、窝窝团、24券和糯米网等。

按照当年的名次，美团或许前十都排不上，那又是什么让不起眼的美团爆发出这么大的能量。

这离不开王兴清醒的头脑和理性的坚持。

“千团大战”当时属于“混战”状态，事后我们分析发现，当时的团购巨头基本没有避过这四个坑：

第一，挖人坑。你用3倍挖走，我用5倍挖回来，来回流动的都是忠诚度较低的地区经理级别的人物，因为他们掌握着地推资源。

第二，sku坑。很多为了追求起量，无所不包，很多sku不是消费者的刚需，导致可能前一天还在上架，今天就倒塌了。

第三，重速不重质。本来BD应该精挑细选，但很多平台为了追求速度，有的连BD都不做了，让商户自助发布团息，审核形同虚设，极大的恶化了团购体验。

对于行业的疯狂与燥热，王兴清醒地认识到团购并不是个纯C端的业务，而是帮助没有推广能力的本地商家建立向消费者推广的渠道，所以两端都很重要。

在狂热中保持理性，抓住事物本质，也许是这场战争胜利的主因。 随后，美团坚持：

第一，抓稳资金流。在对手疯狂砸钱的背景下，美团已经开始精细化运营了，事后看其他人很快倒掉的一个重要原因，“烧钱太快”。

第二，直营模式。在其他竞争对手为了速度疯狂开启代理商模式时，美团坚持直营模式的路子，从而保证了服务质量。

第三，给了商户信心。在对手每天冲sku的时候，美团坚持只上一单，流量集中导入，让商家感受到了饱和攻击的力量。

第四，红杉中国的投资。及时的资本助力，在混战的当时十分重要。

总的来说，美团在开局不佳的情况下，能走到如今的“王者之位”，离不开王兴在狂热中的理智与清醒。

不盲目追随、抓住事物本质、不断坚持。

02刘强东：做难且正确的事情

2011年是和淘宝大打出手的一年。

触发点是当年5月，刘强东表示“将终止与的合作，因为费率太高了”，同时他透露将会和银联合作推出新的支付工具。

表面看这是一个费率问题，刘强东说:“目前京东合作的快钱、等4家支付公司，其他家已经降到了合理水平，但是支付宝没有降，大概是快钱的4倍左右”。

但其实不是一个很好的理由，因为支付宝的覆盖率也不是快钱和财付通所能比拟的。

但敢于向支付宝发起挑战，足见刘强东是个有大决断和勇气的人。

市场上的支付不多，尤其天然和购物和用户联系在的就更少了，所以支付站边向来是经常发生的事情。

比如，滴滴携手偷袭支付宝、美团先折叠后放弃支付宝，但当时他们的格局或者已经成熟，或者有的支持。

2011年的京东远没有这样成熟的条件。

从自建物流到踢开支付宝，公众对刘强东可能一直不太理解。

自建物流最先不被理解，因为大多数电商都选择了轻资产模式，当当、淘宝等，大家都说这种模式最聪明。

刘强东的自建物流、典型的重资产模式，成本增加、成长速度变慢，但又为什么这么做呢？

他在一次内部讲话中提到，用户体验是一方面，另一方面是国内供应链的低效。

以在北京购买一台电脑为例，用户到中关村去买电脑，中间要搬运5次。联想不零售，它会找到，神州数码不接触终端用户零售，会找代理商代理，代理商不零售，会找柜台。

电脑从联想工厂搬出来以后，先搬到神州数码的库房、从神州数码的库房到北京代理商的库房，从代理商到经销商，再从经销商到柜台，最后从柜台到消费者手中。

6道搬运程序，也是6次搬运成本和损耗。

京东的自建物流极大缩短了这一程序。通过跟大部分电子厂商合作，产品从工厂的大门出来，第二天就进了京东的七大库房，再从库房直接到消费者手中。

2道搬运程序，只有2次成本和损耗。

虽然前期投入较大，但值得的投入很快反应在财务数据上。

当年京东的综合费用率在12%左右，、苏宁的数据是18.7%，这意味着同样卖出一件100元的电器，国美、苏宁的成本是18元，京东是12元。

多得的利润，京东一方面给到消费者实惠，一方面给到制造商利润，大大提高了物流的运转效率。

自建物流的苦活、累活当时看可能太理解，但是随着用户体验升级，商业模式的高效运转，谁又说不是走了一条正确的道路呢？

踢开淘宝，是在物流搭建成熟之后自然而然的选择。

按当时刘强东的说法，物流和支付已经逐渐成为一体，京东大概有80%的订单都是货到付款，在线支付也就10%左右的比例，与支付宝停止合作不会对用户带来影响。

事实上，刘强东的说法有一定道理。

以3C品类为主要业务的京东已经有了“货到付款”的优势，一些人可能不太理解，这也能成为“优势”？

但确实是，在没有京东之前，3C品类主要通过第三方物流进行，第三方物流管理松散，破损、丢失是很常见的事情。

所以，“货到付款”对当时购买3C产品的用户来说还是很有吸引力的。

从自建物流到踢掉支付宝，刘强东不被理解，做得很艰难，但是若干年后，谁也不说句，这是正确的事情呢。

03杨浩涌：看终局，算大账

“没有中间商赚差价”现在还是在网络上很流行的一个梗。

这个出自二手车的广告语，在代言人孙红雷的狂轰乱炸下，有性的洗脑神力。

这是创始人杨浩涌打法上的重要一环，占领用户心智，重金聘请王牌营销公司打造广告语。

杨浩涌青睐用户心智打法的原因，是他领导与姚劲波鏖战经验所得。

他认为二手车市场行业很大、很原始、没有巨头、没有固定的概念，天然适合广告引爆用户心智的打法，然后大军开进统一天下。

2016年到2017年，瓜子线上投放超10亿，一部分流向分众电梯媒体这样的线下设施，一部分流向视频综艺等线上流。

代言人方面，相比聘请黄渤，优信重金聘请莱昂纳多.迪卡普里奥，瓜子取得了最好的效果，主要还是广告创意上达到的差异化。

杨浩涌曾说过，用户心智不是虚的东西，是可以被量化的。在没有被提示的情况下，提起二手车，10个人有6个首先想起的是瓜子。

这才是企业牢固的护城河和难以替代的财富。

此外，他对心智打法的思考，也很值得借鉴：

1. 心智固化可以在战争的任何时期使用，早用早好；

2. 心智固化可以把一个市场快速催熟；

3. 心智固化的一个副作用是，可以透支竞争对手的战争潜力，不战而屈人之兵；

在类似二手车这样的早期市场，大家模式相似，企业间的战争本质上就是广告，心智之战，很显然这是杨浩涌的主战场。

之所以大打广告战，争用户心智，杨浩涌当时的想法是尽快冲交易量，拉开与竞争对手的差距，避免未来无休止的消耗。

但市场始终有一个疑问，就算他超过所有的二手车同行，15万线下车商呢？怎么打？

CTO张小沛曾提出一个提案，既然车商也贡献了访问量和交易额，那不如设置一个机制，把车商单独“管理”起来。

杨浩涌当下大怒，“吼”了起来：“你这是一个很胆小的行为！是被车商绑架的行为！做企业，上面，下面有术。可以有一些迂回，但是方向不能错。”如果优质的车被车商收走了，消费者怎么办？这是一个致命问题。

随后，他在公司大会上制定铁律，“谁带车商就杀谁”，瓜子要去车商，服务用户。但对当时的情况来说，“去车商”就意味着减速，因为车商拿车拿得快。

但舍弃资本思路，回归商业本质，杨浩涌还是决定把业务做重，把黄牛的活儿拿过来，一方面自己付定金囤车，一方面用AI算法定价。

就像他说的 ，“我是想改变这个行业，那我该做对的事，即使痛苦，需要花很多钱，但是看终局，算大账，坎该迈还得迈。”

以广告入局，用终局思维考虑得失，大开大合是杨浩涌最大的特点。

移动互联网向上的十年，催生了很多优秀的新经济公司，而他们的领导人在面对格局、竞争与成长时运用的抓本质，占领用户心智，提前布局等的方法论让他们赢得了一场又一场胜利。

在选择的关卡，我们从他们身上看到的理智、勇气、决心与毅力也许才是我们最值得学习的地方。

《新十年里的新经济之王们》

《京东刘强东内部讲话：京东为什么要自建物流》

《瓜子二手车杨浩涌：做事要算大账，看终局》

《王兴为什么没脱轨？》