如果你要问一个发展势头良好的企业最大的难题是什么？无疑是领导人更迭，也就是接班人的选择。这个可以说是古今中外企业普遍面临的一个难题。这个问题解决的好坏与否，是检验一个企业机制优劣的试金石。
百年企业，基业长青，重在一代代接班人的选择。中国的“创一代”企业家，大多数年龄都处在60岁左右。这个群体现在基本上面临一个重要而迫切的问题——接班人选择。
接班人选择还存在一个悖论问题，使得接班人问题更加复杂。上一代企业家越是杰出，接班人越是难以选择，选择“不合适”的概率更大。如果这个杰出企业家不重视机制建设，不从长计议，提前布局的话，他所选择的接班人“出错率”更大。
我们先来看看何为接班成功？这个接班人所带领的团队，既要守业，更要创业。经营企业犹如逆水行舟，不进则退。要么发展，要么死亡。我们必须站在企业持续健康发展的角度来看待接班人问题，而不是站在企业家个人的角度。所谓接班成功，必须是再造一个“企业”。这个难度非常之大，尤其企业面临体量比较大的时候。
坦率地说，在中国历史至今，一个商业组织成功实现接班的案例，可以说乏善可陈。因为中国企业发展史实际上是从上个世纪八十年代才开始，至今满打满算才只有四十年左右。企业史的跨度比较短，成功接班的企业样本数不多，导致适合中国企业，并经过实践检验的有关接班人知识比较欠缺。这就更增加解决接班人这个问题的难度。
笔者斗胆碰一下这个天下第一难题，尽管吃力不一定讨好。身处中国企业实践第一线近20年，有幸接触一批中国的优秀企业家，笔者从他们身上观察和学习到一些有关接班人培养的真知灼见，加上自己一些思考，拼凑一个大概轮廓，希望能给企业家们提供一些有益思考。
接班人问题是个典型的重要而看似不紧急的问题，是个系统问题，更是一个十年大计问题，不能报以侥幸心理和机会主义思想。很多在位的企业家或企业最高领导人总觉得这个问题可以往后推，殊不知这个问题的解决必须从长计议，企业家本人必须趁早就要有意识的布局，这个布局所需的时间还不能太短，也需要不断优化修正。
但现实中很多企业家还有一点“纠结”，一直处于犹豫之中。选择外人接班还是选择自家人接班，这是一个问题。打心里来说，大多数企业家本人还是希望自己的子女来接班，这是人之常情，无可厚非的。但问题是如何把小老板培养成一个合格的接班人。
还有一种情况也比较普遍，企业家往往有一种机会主义思想，总觉得到时候从外面招一个职业经理人接班算了。好像觉得这样做比较容易，好像社会上符合接班人的职业经理都在外面等着似的。笔者要强调的是，即使想让职业经理人接班，也要从长计议，提前布局。重大的事情不能急办。
本文淡化选择自家人还是外来人问题，从选择接班人本身来探讨这个天下第一难题的解决。可以说，不管你选择哪种人接班，大概率都得这么办。
“企业家精神”很重要
笔者发现很多老板选择接班人的时候，总是倾向于选择和自己“相似的”或“风格差不多的”人。这个接班人是否和自己相似或风格差不多，实际上不重要，甚至一点都不重要的。重要的是，企业发展到这个阶段需要一个什么样的人担任一把手，继续带领广大员工与干部一起奋斗，实现企业的愿景？
这个非常重要。如果这一代企业家是从创业开始把企业做大的，那么这个企业就可能留有这个企业家本人的“鲜明特点”，也会积累一些“积重难返”的问题。选择什么人做接班人，必须立足现实，面向未来，从企业持续发展的角度来思考选择什么样的人。
比如，上一代企业家比较“敏锐”，善于捕捉机会，善于做0~1的业务，思维比较“跳跃”，那么这个接班人就需要系统架构能力强一点，善于培养人，建组织，能大兵团打战。如果上一代企业家比较“重情重义”，比较“豪迈”，那么接班人就要选择相对“理性”的人，规则意识更强一点的人。
笔者研究国外企业的继任计划，似乎有一种规律，前任和继任要有一种相互“拧”的感觉，继任者上台就要向另外的方向“扳一下”，这样的企业往往更有张力，更有活力，以防僵化。企业在动态调整中，在不断打破平衡中不断成长。
比如，如果上一任比较擅长营销，那么往往从运营、财务的岗位中选择继任者的比例就相对高一些。如果上任是技术出身，那么继任者往往是营销出身的比例就相对高一些。如果上任是扩张型人才，继任者就要偏向建制派。
需要强调的是：无论选择什么类型或风格的接班人，也无论上任和继任是否是“相互拧”，但有一点必须是共性的——具有企业家精神。他或她是“唯心主义”者，能“无中生有”。为了实现目标，不局限于手上资源或眼前利益，奋力拼搏。“没条件创造条件上”。与企业家精神相对的是职业经理人思维，职业经理人思维特点是“有多少米裹多少粽子”。
既问成败又问是非
“既问成败”就是选择经历过成功实践的人，也就是此人干成过事情。“又问是非”就是必须选择符合价值观的人，选择“气味”相投的人，怎么判断和检验继任者的价值观呢？主要考察他或她如何成功的。比如，是不择手段的成功，还是涸泽而渔的成功，还是有底线的成功。有时候企业一时的成功具有偶然性，属于运气好，靠天收，大势好，“水涨船高”，并没有经过艰苦卓越的努力，持续成功非常重要。
有价值观的人一般是有格局的。是非观就是价值观，平时的时候其实很难判断一个人的价值观，不仅要听其言，看其写，更要观其行，尤其在冲突的时候，矛盾的时候，进退两难的时候，看其如何选择的。
没有成功的实践，没有打过胜仗的人才，可能是个“假把式”，更有可能是“伪人才”，这种人往往只会纸上谈兵，站着说话不腰疼。千军万马交给他指挥，指望他带领大家攻城掠寨，肯定是不行的。“秀才造反十年不成”。
只问成败，只要业绩好，就能“一俊遮百丑”。这种情况充其量只能适应于基层员工，或适合于短期目标。如果一个企业只认业绩的话，其文化可能也有问题，这种急功近利的文化，可能会诱导“做假”，不诚实经济，最终让企业进入“不复之地”，毁了一个企业。商业媒体报道里，大凡只认业绩的企业，终究会出事，在这里就不一一列举了。一味追求业绩的企业，一般不会为三五年以后才能见效的事情投入，也就是不会为未来跨时空投入，这种企业是没有未来的。
以业绩论英雄，一般只适合初创期，企业比较小的时候，为了活下来，鼓励英雄主义。但随着企业规模增大，企业必须进入不依赖英雄的阶段或能产生“遍地英雄下夕烟”的阶段。
企业接班人必须既要有业绩，但更要有大局观，能站在企业的持续成长的角度思考问题，付出努力，认同公司价值观。这个确实比较难，但很重要。没有成功实践很难服众，没有基于价值观的领导力则很难产生“权威”。
相对长时间、近距离的观察、判别
有诗说，“试玉要烧三日满，辩材须待七年期”。类似接班人这种重要人选，老板必须近距离观察、判别一段时间，正如诗中所说，辩材须待七年期。榆树和樟树需要七年才能辨别出来。人更复杂，更需要相对长时间的磨合，放在一些真实场景下看其表现而非表演，从而真正的辨别出来。一个老板必须具备一手杰出的基本功夫——识人。
那么，老板近距离、相对长时间的观察、判别候选接班人如何操作呢？先说一点题外话。日本二战时期的三大参谋之一——濑岛龙三，此人在军校时期就是一名学霸，二战时期任日军参谋，但名气不如石原莞尔，辻政信。据说濑岛龙三这个人研究德国军队、日本军队的参谋部很深入，二战后把日军的参谋部引入日本企业。他认为东方企业必须重视参谋部的建设，这个地方是训练人的大局观、综合能力，以及近距离考察人的理想场所。
据说韩国企业深受日本企业的启发，像三星等企业无不重视参谋部的建设。在实践中，这个参谋部近似于总裁办等机构。企业必须发育出强大的总裁办等机构让其发挥参谋部的作用，把一些可造之才放到这样的部门进行锻炼，以训练其系统思考能力，同时便于老板近距离观察和辨别。
结合企业实际场景，我们把话说得简单一点，便于大家理解。企业必须发育一个老板直接管的部门，类似于参谋部，一般企业把这个部门叫做总裁办公室，主要起两个作用，培养人的大局观和系统思考能力，同时便于老板近距离观察和识别人，这个部门一般以三五年为一个周期，如果一个人长时间从事参谋工作，也不利于他或她的全面成长，尤其独立的决策能力。
一些优秀企业通常把一些可造之才放在这样的部门锻炼几年，既锻炼了能力，又和老板建立起“信任关系”。
现在实践中也有一些丰富化，不仅仅是类似总裁办公室，老板的直接管理的部门也成为锻炼、识别和输送人才的部门。如果一个企业要想让一些人才快速成长，可以升格建制，比如，虽然是师级建制，但给它军级待遇。在企业里，虽然级别低一点，但可以直接向老板汇报，这个也是一个锻炼和识别人才的办法。
应该是团队接班
笔者在咨询实践中发现很多企业没有继任计划或有继任计划但做得不好，导致接班人问题比较突出，甚至会造成一定的动荡。其中一个主要的问题被忽视了，接班不是一个人接班，而是需要一个团队来接班。
一个相对年轻的接班人被提到一个主要位置上，他或她发现自己没有团队，围绕他周围还是老板以前的旧臣，况且年纪都比他大，这个就更不好办了。东方文化中还有一点也要注意——年龄的长幼。一般来说，领导年纪小、下属年纪大似乎有点“不合时宜”，这个在日本、韩国文化中更明显。
当然这样说，也不是代表比一把手年纪大的人就不能发挥作用了。企业中需要倡导“贤人文化”，倡导举贤育贤文化。
“宰相必取于州郡，猛将必发于卒伍”，接班人必须一路打上来，经历过无数胜战后剩下来的，在打胜仗的过程中形成了自己的核心团队。这个团队在“革命过程”中结下深厚的“革命友谊”，这个团队形成也是经过实践检验的。
举个例子，某一个大型企业中，准备选出下一代的领军人物，组织干部首先选拔一批绩效优秀之人，然后再梳理这些人所领导的团队的历年奖金分配表，找出那些虽然是团队组长，但自己的奖金在核心团队成员中并不是绝对高的人，通过分奖金就能看出谁有无团队意识，最后再对具有团队意识的人选进行考察，最终选择出的人员事实证明是不错的。实际上选择一个团队来接班，因为他有经过实践检验的团队班底。
但在实践中也有这种情况，有些人空降或破格提拔，并没有明确的一路打出来的“兄弟伙”，此时组织干部必须和他一起挑选和组织好核心团队，这是非常重要的环节，否则就有可能出问题。
在实践中要警惕一种情况出现，有的人也有一批人围绕在其周围，但这些人并没有经历“攻山头”的洗礼，缺乏真正的磨合，他们之间所谓友谊没有经过检验。友谊之船说翻就翻。像这种现象，在组建团队的时候，要格外注意。
必要的压力测试
哪种人适合做一把手的继任者呢？有一点比较明确，不能选拔那些履历过于“光鲜”，经历过于“顺利”的人，反而要选择那些“逆境中能反弹”的人，经历过一定“挫折和压力”的人。如果一个人在“无权无势”的时候，却能实现从“边缘到中央”的跨越。此人大概率能堪大任。
俗话说，不经历过风雨，哪能看得见彩虹。有人形容一把手是“变压器”是有一定的道理的，把市场中或其他方面的“高压”转换成“日常照明的220伏特“。据说美军非常重视新兵的压力测试，通过抗压的训练来淘汰人，培养军人坚定意志。商场如战场。人在社会生活中其能力发挥其实和智商等关系不大，主要和人的抗压能力以及意志力有关。一把手必须具备坚强的意志力。
一把手经常面临着常人所不能真正体察到的巨大压力，但他又无法向下属诉说，更无法向下属释放。如果他的抗压能力不行，面临巨大压力的时候，他的动作就会变形，决策质量肯定不会高，甚至六神无主，不知所措。中国传统文化中考察人有“苦之以验其志”之说，这里的苦就是磨炼人的意思。
在选拔接班人的过程中，要注意给予候选人以必要的压力测试，其实就是要磨炼他。这是非常重要的。要设计一些场景，来磨炼他。比如，时间紧，任务重；实现挑战性目标，但资源有限；在不利的局面下，看其如何应对；面对突如其来的打击，看其如何反应；面对“不公”，甚至“委屈”的时候，看其如何应对……
在商业实践中，关键的时候就看谁能熬过来了。你要记住，你“难受”的时候，竞争对手也和你一样难受，甚至比你还难。这和打战一样，两军对垒僵持不下的时候，意志力就起决定性作用。喜欢体育的人可能也有这个体会，你快坚持不住的时候，别人也要崩溃了，你比别人多咬牙多坚持一会，你就赢了。
接班人的坚强意志是企业持续健康发展的关键因素。因为企业的经营不会一直都“顺风顺水”，关键的时候，你要能扛事，扛住不倒下你就胜利了。
坚强意志有时候和强健体魄关系密切。接班人一定选择那些具有强健体魄的人，身体不好的时候，往往是人的意志力最薄弱的时候。毕竟那些“身残志坚”的人在历史上属于凤毛麟角。
年龄上最好相差“一代”
年龄问题好像没有引起老板的重视。笔者观察过很多企业，发现继任者和上一代领导人相差“一代”的情况下，老板和接班人相处得“不错”。这和中国文化有关，从年龄上讲，相差一代，就好比一种“长晚辈关系”，长辈比较容易能形成一定“权威”，也能比较容易赢得尊重，继任者也比较容易接受。因为年龄的关系，你可能从心底里把继任人看做晚辈，感情上“悉心爱护”，包容他。毕竟他的年纪还年轻，和自己的子女一样。继任者也容易把他看成长辈，比较尊敬他。
如果老板和继任者年纪相差无几，从心里来讲，他们之间是一种“竞争关系”，“相互不服气”。如果继任者的年纪比前任还大的话，这就更“别扭了”。你很多话不好说，毕竟他比你年纪大啊！在继任者心里你就是一个小年轻，懂什么啊！
根据笔者多年观察的经验，建议前任选择和培养继任者要考虑年龄因素。
剩出来的接班人
人才本质上是自我成长的，人才本质上是剩出来的，继任者从本质上也是剩出来的。企业要做的就是搭建平台，划定红线，让员工在舞台表现，通过员工的表演，来辨识和挑选后备继任的梯队人才。
很多企业一开始就选择一个“储君”作为培养对象，老板“苦口婆心”“处心积虑”地培养他，但可能效果不一定好。因为企业一旦过早指定了接班人，就会造成一个没有选择的局面了，“好坏就是他了”。在大多数情况下，这个“储君”以领导为中心，他处处表现给领导看，他潜意识里往往会以不犯错误为目的。不作为就没有错误。另外过早确定“储君”也会打击一些有志之士、杰出人才。
接班人应该是一个小群体，企业要造成一个“良性竞争局面”，不到最后不要明确，不要给人造成“非你莫属”的局面，要形成一个“随时有人替代你”的局面。
据报道，有记者采访现任美的集团董事长方洪波关于何享健如何培养他的问题，方洪波明确表示何总确实给他一些机会，但是他总是感觉随时有人要替代你的，你不干马上有人干。这也许是目前中国知名企业美的集团的接班人选择比较成功的一个秘密吧。
企业应该明确每个阶段的人才干部标准和设计透明的晋升规则，用透明的机制牵引人才干部，造成一个良性“赛马机制”，造成“小群体接班模式”，不到关键时刻，不明确宣布谁将继任。
人才是找出来的，大海“捞”针。真正的事业接班人其实不是培养出来的，一定是筛选出来，是经过一场场战役“剩下来的幸运者”。
企业发展肯定不会“一帆风顺、风和日丽”，一定有“激流险滩”的时刻，一定有“生死存亡”的时刻，“聪明”的人才一看风吹草动，他们可能就要溜之大吉，规避风险。企业发展好的时候，人才们更是面临很多“诱惑”，有人肯花大价钱挖你，你自己也会蠢蠢欲动，希望找到更能发挥你价值的地方。企业发展中人才有流失是很正常的，所以企业的人才培养必须有一定密度和厚度，人才最终才能“剩下来”就是这个道理。
笔者再强调一次，接班人一定选出来的，既然是选出来，意味企业有可选之才，数量上就不能是一个“宝贝疙瘩”。干部数量上多一点也就不怕“阵亡”几个。
锻炼趁早、从低层就开始
接班人是选拔出来的，但他们的锻炼一定趁早、从低层就开始。为什么这么说呢？如果一个人在他的年纪轻的时候就锻炼他，他一般比较敢打敢冲。正因为他年轻，输得起，所以顾忌比较少。相反，如果他的岁数比较大了，他一般就会“瞻前顾后”，世故多一些，激情少一些，“看淡了江月秋风”，正因为他的年纪大了，有一点输不起了。
为何在层级比较低时锻炼他呢？因为在层级比较低的时候锻炼他，他肯定会出错，但因为他的层级比较低，对组织的伤害相对比较小。
展开一点说，从组织设计的角度来说，低层的职位尽量要设计得宽一点，俗称“一手摸不着”，尽量综合一点。这种宽而综合的岗位对人的锻炼非常有好处。这就涉及组织设计中一个“悖论”，为了让普通员工都能适应岗位的要求，理论上应该把岗位设计得细一点，简单一点，但这种分得过细，简单的岗位，对锻炼人是不利的。因为分得过细的岗位，使得人的视野比较“狭隘”，训练比较单一，他的成长比较慢。
笔者在咨询实践中观察一些做的比较优秀的上市公司，发现这些上市公司管理水平比较高，流程化程度很高，岗位分得很细，对人的要求也不高，但都有一个共同“毛病”，就是人才成长得比较慢，对组织扩张的影响比较大，因为人才不支撑组织的扩张，尤其是经营性人才非常稀缺，新业务一般做一个“折一个”。究其原因，盖因如此吧。
笔者建议一线前端岗位，低层岗位要设计得综合一点，像美军一样。一线作战单元对人的要求比较综合。中台岗位可以设计细一些。尽可能让市场压力无“遮拦”地直接传递给他，市场是最能锻炼人的，使得他干好干坏比较容易清晰度量出来。目前还有一个锻炼人比较有效的方法就是项目制，项目制对人的综合能力要求比较高，尤其是项目的组长。
还有前文提及的升格锻炼法，虽然他的层级相对比较低，但可以升格汇报，也就是他的汇报层次可以高一点，这样对他的锻炼作用是非常大的。公司的优秀员工或想要进步的员工，一定是那些在做好本职工作的前提下，对超出岗位说明书的事情也积极想办法搞定的人。
现在人力资源管理比较强调“最佳的年龄、最佳的岗位、最佳的姿势”来锻炼人。引用一个作家的话“出名要趁早”，锻炼人也要“趁早趁低”。
必要的“力排众议”
在服务企业的过程中，笔者发现一个共同的特点，大凡接班人这项工作做得比较好的企业，都有一个包容文化，同时各级领导人对待锻炼对象都会采取不同类型的“扶上马，送一程”，关键的时候领导要“力排众议”。
大凡优点比较突出的人，缺点也比较明显。这些人一般都会显得“有点个性”，总有一些方面在“框框之外”。比如，具有企业家精神的人才往往并不符合所谓的素质模型、任职资格等，在锻炼这些人的过程中要特别注意。很多优秀企业锻炼人采取“之字形”和“火箭型”相结合是有道理的。按部就班的“之字形”培养的路径，或严格用“素质模型”来套的话，往往筛选出一些没有缺点的人才。人才采取“火箭型”通道就是破格录取和提拔。
并不是这些按部就班的路径和模型不重要，这是基础，对多数平均型人才还是必要的，但要从顶层设计上考虑，要有破格制度。真正人力资源管理的力量在于精准识别人才和用好“有缺点”的人才。杰出人才在锻炼和成长过程中，肯定会偶尔“出格”，领导要慧眼识出，力排众议。
这个方面最经典的案例就是林肯启用格兰特。美国在南北战争期间，一开始北方军队总是战事吃紧，主要就是一开始林肯启用将军们基本上都是一些没有缺点的人，但优点不突出。直到后来力排众议启用格兰特才改变战局。很多优秀企业都存在这个特点，比如，阿里马云力排众议启用王坚。
实践出真知。要想使自己得到锻炼，必须肯干，多干，在干中增加自己的才干。干得多，出错的概率就肯定大！接班人在工作中因为所犯错误而遭受一些指责的时候，领导一定要力排众议，替他解围。
变革肯定是企业的一个常态，推动变革肯定会触及一些人的利益，这也使得变革者非常容易遭受“围攻”和“暗算”，主要领导者一定要在关键的时刻力排众议，使得变革者的“阵亡率”降下来。当然变革者本身对度的把握也很重要。
假如对管理者只提一个要求，那就是正直。这个正直的内涵有两点，一是，用人之长；二是追求什么是正确的，而非谁是正确的。这是管理大师德鲁克的观点。这个非常有道理，要在企业中形成一种文化，并要在制度机制上落实这个理念，从而抓住人才干部管理的本质，形成一种简单文化，加上必要的时刻力排众议，这就是人才管理的一个理想状态，需要企业在管理实践中不断探索演进。