人们都说创业需谨慎，这话不假，因为“创业之路”就像“取经之路”一样需要历经九九八十一难方可结果。那么如何在这条创业之路上规避风险、少走弯路？以下为郝斐的分享内容：

一、留学服务行业现状

留学这个行业之所以存在，需求点是因为中国境内优质教育资源比较稀缺；海外因为人口少，发达国家教育资源丰富且竞争程度低。

留学服务行业的三要素：

• 信息差：也就是哪些大学、哪些专业、啥招生标准、排名等客观信息；

• 认知差：是属于比较主观的判断，需要专家来分析判断。比如说选择哪个国家？出国留学适不适合一个人呢？看起来光鲜的专业未来是否具有真正的发展前景，这是所谓的认知差；

• 繁琐的过程服务：这个类似于链家案例里面所提到的，这个行业是没有办法取代人的，完全把人取代是不可能的，因为它有繁琐的过程服务。

有很多人比较关心在双减政策下留学服务行业是否受到影响。目前来看不仅没有受到影响，甚至可以算是一个受益的行业。逻辑很简单，因为考培被打压，中国考学只能考一次，相当于是“开盲盒”。这样使得中国很多中产阶级的家庭如果孩子考学不理想，又不想送去读职业类院校的情况下，出国留学就成为强刚需。

在疫情这样一个超级大号“黑天鹅”的影响之下，除了北美业务受到一些影响，这两年其他国家的规模基本上都是增长的，甚至一些老古董的留学国家马来西亚、菲律宾等，现在都开始看到了新的增长。说白了就是，留学不像国际旅游，还是很多中产阶级家庭的一个强刚需。这个事情有点像是家里做的饭如果不够吃的话，势必要有一些人出去吃。

我们国家留学生组成部分，尤其是高中和本科应届毕业生占主流的情况之下，加上中国的就业市场竞争度以及中国家庭的文化，这就导致很多学生毕业后出国留学慢慢成为一个中产阶级家庭的重要选择。

所以这也是为什么去年疫情那么严重的情况之下，海量的学生有一半选择冒着风险出国；剩下的一半学生交了学费在家里上网课，持续选择留学需求。

留学服务行业有一个特征就是非常的碎片化。有一些留学企业一年甚至只有几十万、小几百万的营收。主要原因是行业门槛比较低，所以大部分机构很难建立起留学行业的护城河。

我认为建立护城河主要有两个方面：第一，是否有海外大学授权方招生，能有一手的上游资源。第二，是否有流量资源？

要想获得流量资源，有条件的话大家都想做一个互联网平台，但是整个行业有一个底层假设是说：留学就是靠信息差才能赚到钱。所以说虽然行业内很多机构也做了互联网平台，基本上一用就会发现其实是钓鱼模式。

有点像链家案例里面说的其他中介网站上的假房源一样，先钓鱼，钓上来以后再转到线下去进行销售转化。因此随着线下的经营成本年年升高，基本上只有一个应对策略，就是把留学中介费每年不停的往上涨，靠提高客单价格维持经营规模。

在这里分享一点我们创业过程中的小经验：关注一些长期不变的东西，只要全球化还继续，那势必就会有人留学。只要留学，那么留学生家庭永远需要且不变的就是更省心的服务、更透明的信息、以及好大学的录取率，基本上是这三要素。

1. 创业如同攀岩，最重要的是如何不失手

最近这几年，相信大家都能感受到市场环境变化很大，随着未来人工智能时代的到来，变化肯定会越来越快。

我之前听过一位腾讯游戏早期的合伙人分享过一个战略模型。企业随着时间的增长和市场的成熟，基本分为三类：机会型企业、竞争型企业，敏捷型企业。

第一个阶段是90年代的时候，看谁更有胆量辞职下海，基本上不是靠谁有本事赚钱，而是靠别人没本事来赚钱。在90年代只要敢出来创业，基本上能赚到钱。

第二个阶段差不多是我们现在所处的状态。目前我们大部分经营公司都属于情感，更多的时候经营能力、高管团队的勤奋程度、团队狼性，在一些大的巨头夹缝当中，尽可能的抢一块肉吃。

第三个阶段就是所谓的敏捷型企业，能够快速的应对变化，就像攀岩一样，每次遇到不确定性和突发情况的时候，始终都能比较明智的出手，从而保证不失手。我相信大家肯定都希望自己的企业能成为敏捷型、高认知型的。

下面分享几个moments ，我称之为“巨坑”的地方，基本上分成人、财、战略三个方面。

二、创业避坑法则之“人”

1. “臭味相投”

我们在创业过程中，因为对每个合伙人和骨干的性格和潜力的本质了解不深入，导致很多次的不得已的人员流失。其实回过头来看，就会发现都不是人的问题，其实是大家缺乏对人的类型的认知。

其实创业公司对人也要有本质的认知。我比较关注 MBTI 职业性格测试，因为早期时候我们需要大量的去谈海外的大学，有的会跟校长谈、有的和招生官谈，不同国家的人都有。就会发现合伙人里面有人不愿意出去社交，不愿意出去谈判，他英语也没问题，口才也很好，甚至他酒量也很高，但就不愿意去经常性的接触陌生人。

但是有时候你会发现，你派一个不善言辞的人出去谈判，他可以很轻松的聊个半小时就把对方搞定了，这就是人跟人的差异。

也会遇到对待工作特别的务实，对流程、数字特别敏感的人。但只要一跟他聊企业愿景、聊文化这些务虚的东西的时候，那他就会极度反感。那这样的人不仅不能带动员工，甚至自己都不一定带的动。

还有一种情形是平时管理的时候他很决绝，但是涉及到他的团队里有“小白兔”型员工需要被辞退的时候，他有可能好几天失眠，纠结到自己的身体出状况，所以人与人之间是有很大差异的。

也有特别喜欢规划的同事。一起要做大型的活动，你提前一天有点小改动的情况下，他恨不得在办公室大发雷霆。所以后来基于对人的不同类型的不解和好奇，我跟一个英国大学在聊，他说他自费给身边的教职员工做了一个 MBTI 的测评，会有四个维度：能量获取维度、信息来源偏好、决策偏好，以及如何管理自己生活和工作的模式。

根据四个维度会得出 16 种 MBTI 的职业性格，我们每个人都难以逃出其中某一个标签，比如说决策者、监督者、协调者、教导者。我之前邀请了一位台湾知名的职场心理专家来给公司的高管团队做测评和共创解读。

结果每个人突然发现对在一起共事多年的的同事像是突然认识了一样。这就带来豁然开朗般的接纳和包容。如果你通过能量来源、信息来源、决策偏好和管理模式这四种维度去真正的了解对方，那么你就会更加主动地去接纳他身上原本你以为不可理喻的缺点，也更能看到他身上那种与生俱来的性格优势。

之所以聊这个话题是因为我们每个人都花大量的时间去了解世界、历史、名人、人类，但很少有人深度的了解自己以及身边的人。所以我感觉创业团队不了解彼此在一起共事，有点像是用归纳法去被动磨合，那这种风险就很高。

团队稳定的基础是来自于团队的互信，我认为互信更多是来自于大家要合适性的了解。因为我坚信人才的合适性比合格性更重要。除了 MBTI 还有一些工具，比如 360 领导风格调查， PDP 自我认知与领导力应用等等。

2. 持续找人

如果说我创业以来最后悔的一件事是什么？我会后悔自己没有早点找一个懂人力资源的合伙人。

在我回国创业的这个阶段里组建高管团队花了太久的时间和大量的精力，折腾了两三波，而且过程当中机会成本也很高。我2015年回国，由于之前一直在国外工作，我在国内的行业人才积累不足，再加上我把大部分时间放在产品和融资上，就没花太多时间去接触行业内的一些外部人才。

所以当企业高速发展阶段，缺人时候就病急乱投医，去招一些履历光鲜的高管，后面会发现他不一定适合创业或者这个行业，不合适的话就得折腾，继续换人。折腾的次数多了，就会发现自己犯了一个大忌：自己走出去接触优秀人才的时间连 10% 甚至 5% 可能都不到。所以永远不要放弃接触、吸引行业最优秀的人。

后来通过时间积累，慢慢打造出了一个能抗事的团队。也有了一个很明显的认知就是：不靠谱的人不一定知道什么叫靠谱，但是靠谱的人一定知道什么叫不靠谱。

你可以有很大的创业愿景和很好的模式，但再好的司机也没法把一辆破车开去参加比赛，对吧？

我坚信，只有我们的组织能力始终超过我们的KPI，才有可能形成增长的惯性。

3. 别重复激励

上面的原因说到由于人才积累不足，所以只要来了一个人才，你很容易把他当成宝，就是含在嘴里怕化了那种感觉，于是高薪、股权、奖金都跟上，最后发现不仅成本高，效果实际上也并不好。所以说钱是“保健品”，不是强激励要素，属于多了没用，少了不行的东西。

涉及到激励无非是工资、奖金、股份、福利这四种。结合自己公司的方法论，我认为还是把每一项针对不同的维度去衡量。工资和梯队层级挂钩，奖金跟绩效&OKR 的完成度挂钩，股份就和这个人的重要程度挂钩，福利就只奖励努力程度，不奖励其他，比如定期给个 Surprise 发个大红包之类的。

我们经常会有发现有两种人，包括我之前也是特别喜欢激励过去，过去一年干得特别好，就会给管理层更多的激励。然而这种只激励过去的方法很容易导致冲动，如果去年干得好，下一年他干得不好了，又会后悔给他那么多长期激励。

但如果你只激励未来，先干得好后面才给更多的话又会有点纯“画饼”。所以说在给钱和给股份这件事情上，我觉得要拿出一部分来激励过去，拿出一部分激励将来。二者最好不要重叠，否则成本就会更高。

4. 别想退休

企业一号位确实很累，很多人可能创业几年以后就觉得“是不是自己能力不足？要不要找更优秀的人来接替？”但我后来发现一点，只要在创业过程中有若干次想找人接替自己来管理的时候，接下来的那几个月都是公司发展最差的时候，也都是让我自己最后悔的时候。

理论上存在的东西一定存在，但现实生活中往往是这样，某个很牛的模式是会存在，但不是你这家公司实现它。即使这样依然有大部分创业公司的创始人往往就有这种盲目自信，相信这个市场只要理论存在，那这件事一定是在我这家公司做成的，这不是坏事，大部分时间这种信念感是最无价的。

我记得美国的一个财经杂志把上市公司做了调研后发现，创始人亲自在管理公司的经营指数是标普 500 公司平均水平的 3.1 倍。这个也在很大程度上证明为什么，只有创始人最相信那个叫初心的东西，企业初心就在，我们就会是一个企业的熵减的阀门。

三、创业避坑法则之“财”

一切的一切最终都会体现在报表上

我其实是属于那种最不懂财务的 CEO 类型。之所以聊这个话题，是因为我个人感受特别强烈。

早年视财务报表如粪土，相信企业有规模效应后哪怕亏钱都是正常的；只要有增长，你的财务报表未来肯定能一鸣惊人，利润只是一种未来自然而然产生的一种结果。所以在这种思维模式下，就很容易导致你会忽略一些中长期的行为跟财务报表之间的关系是否紧密，下面举几个例子。

头两三年的时候特别重视追求增长，那时候也融了几轮资，花钱也比较大手大脚，认为用户增长高于一切。我们曾经一度做过非常创新的 H5 小游戏，或者一些行业热点资讯......虽然当天抓取到45w用户，后来发现有流量不精准，或者说有精准，但自身转化能力不强的时候，这些貌似很牛的工作就彻底打水漂了。

我们当时也拍过一档全球街访视频节目，是中国跟外国年轻人的街头互问互答的这种模式。曾经这个视频每期播出就有 400万 以上的播放量，其中有一期还超过 1000万 的播放量。但后来发现这些都跟利润关联不大。

还有一个行为会容易导致你认为只要增长就没问题，所以就会比较依赖投资。由于留学服务行业模式的账期原因，我们也确实需要融资。所以我曾经一度花了接近 50% 的时间放在融资上。

还有一种情形就是过早的在乎品牌、社会价值，经常参加各种各样的创业大赛、行业峰会，各类媒体采访，虽然很快做到资本圈和行业人尽皆知，但是时间总有机会成本。

作为中早期的创业公司，创造利润其实是最重要的社会价值。也就是我们可以在利润之上做事情，比如说投资未来、筹备第二曲线。因为这些早晚都会跟利润相关。但我们不能做利润之外的事情，因为这些很容易导致我们比较傲慢，傲慢到我们不全力去思考利润追求了。那现在又是一个充分竞争的环境，一旦有了这种念头后，就很容易出现问题。

四、创业避坑法则之：“战略”

1. CLV、客户走廊可能是伪命题

头几年接触的部分投资人一听说我们做高净值留学互联网平台都很兴奋，会聊客户终身价值、聊客户服务链条、留学前中后服务。当时我们自己也这么想，留学是个单频消费，那我们如何把它做成长链条的多频消费。

所以我们搭好互联网留学平台以后，就赶紧做了学费支付平台，然后还投了海外公寓平台、海外实习平台。精力的牵扯消耗了公司很大一部分精力去铺设所谓的服务链。

几年之后，财务报表是不会骗人的。无论营收还是利润，最后发现贡献最大的还是大学申请这块核心业务。所以后续的业务也因为学生的时间周期和运营的颗粒度，规模都不是特别大。所以我说把五只乳鸽加起来，也烤不成一只火鸡。

当你全神贯注地关注核心业务的时候，你会发现其他业务都可以找战略合作方了。在这样的情况下外部支持、内容等免费的资源就会丰富起来了。

2. 任何时候都没有连续性

任何事情都没有连续性，这里借助亚里士多德提出来的“轮子悖论”进行说明。一个轮子旋转一周，就会发现里面的点和外面的点最终都同时到达终点，也就是滚动的距离是一样的，但是这两个点的圆周明明是不一样的，为什么能同时到达呢？

其实很简单，其实蓝色部分是走虚线的状态。结合善友教授之前讲到说企业完成第二曲线以后，还是要回到连续性上。

在这里我做一个延伸，大家可以把企业的经营想象成一个大轮盘，它可以进入某个阶段后连续性去发展。但是你用显微镜去看的时候，每个部门、每个产品线，每个管理动作都想象成大圈里面的小圈的时候，其实小圈走的都是一条虚线，也就是非连续性的，它都得尽可能的去跳跃式迭代，也就是所谓破坏性创新，自我否定从而能长久持续。

有时哪怕我做同样的事情，想达到一个同样的结果，我都努力的鼓励团队用不一样的方式去做，这样的才能把创新变成我们的 DNA ，因为我认为不连续才能带来连续的增长。

3. 变革时别忘了工具箱

我相信很多人跟我有相同的感受，一旦企业要变革的时候，你就突然发现团队的思维突然一下子固化了，然后对变化的接纳度让你感觉这个队伍很难带。

我们公司很多次在历史节点上做变革的时候，回头看看就发现还是有点霸王硬上弓，缺少方法论，所以结果有时不是很理想，甚至导致改革失败。后来就学了一套科特变革模式的方法论，是指这种循序渐进的且有套路的变革才能大幅的改善变革效果。

在了解图中的 8 个流程之后，还能起到保驾护航的三个重要因素是：

• 企业一号位需要深度参与，如果不参与进来，你成功的可能性会很低；

• 我们最终要达成的目标是什么？共同的愿景是什么？

• 非常坦诚的沟通。

4. 战略公式的最优解还是靠单点突破

众所周知，茅台做白酒很厉害。如果茅台去做红酒、米酒、矿泉水等，那么十年后估计也就没太大出息了。我之前管理也是这样的惯性思维，总觉得事要同时一起干，执行的时候就缺点章法。

比如说组织能力方面，我认为要干成一件事，人、流程、机制，得设计得同步进行，总有一种短板效应的妄想症，就觉得哪一块板要是太短了的话，这事可能就成不了。就没有单点突破的意识，也没有设置每一块的阈值是什么。

所以回过头来看，其实企业完全可以发展得更快。也就是说慢下来，才能快。

疫情对我们公司的影响还是存在的，同时行业又在回暖，这就属于典型的困难与机遇共存的一种状态。我们公司团队也有人很焦虑，我相信很多创业的同学都面临这样的问题，一方面感觉机遇很大，同时面临的困难也很大。

所以最后给大家送一句话：“不要担心，要开心。”这句完全没有混沌逻辑味道的话，有神奇的化学反应能力。多跟自己和员工没事说一说。

五、其他嘉宾分享

1. 王梓帆：两个感触

大家好，我叫王梓帆，今天我想分享两个关键词，这两个关键词也是我创业五年以来特别深的两个感触。

第一个词叫不要担心。其实不要担心很多时候我觉得是大家对于未来恐惧感的不确认。但是我觉得有一个词可以去抵消我们的不要担心，那个词就是价值观。

我自己创业之后才发现：价值观本质上是创始人最底层的那个点，就是你为什么做这件事情？用什么方式去做？如何判断我们做这件事情是否有价值？我觉得这个是很重要的一个点。

我认为一个公司可以没有价值观，但是一个真正伟大的企业，要做成长期发展的企业，那么价值观就是底层的支持，而且公司有好的价值观可以在关键时刻救命。

正向的价值观同时为客户、社会、自己和用户创造价值这件事情不是一个虚无缥缈的东西，而是实实在在的能够保命的东西。

第二点就是要开心。我是一个四川人，四川人相对来说是比较乐观的，因为深受道教文化的影响，所以想得都比较洒脱。特别是 2008 年以后，其实大家的思维都已经就很佛系了。

我在这几年中越来越感觉到一个词，第二个关键词叫周期。我感觉好像我们做的所有事情都是命中注定的那样，它有自己的周期，都会遵循一个从起步到发展，到顶峰，到下滑，再到低谷，再起步，再发展，再到底峰，再下滑的一个流程。每一次你要跨越一个周期是非常困难的，好像你每次在一个好的趋势上，到了顶峰之后，想去维持那个东西是不存在的。

在这里也想劝一句，创始人要真正的站在业务之外，看到你运营的这条生命他有自己的目的、有自己的周期。我们在这个过程中能做的是尽力而为，而不是逆天改命。不管业务好不好，我们都能够收获非常有价值的一段旅程。

2. 金玮：到底什么才是认知？

郝斐提了一个非常好的议题，人、财、战略这三方面基本上是所有的创业公司里必须要去经历的事。换句话来说就是选对人，用好钱，做对的事。所以从这个角度来讲，关于他谈到的人和钱，我之前有过一个分享。

以我做 20 年的战略资源顾问，我们怎么看战略的分层，公司战略、业务战略和职能战略。在我的观点中，我把公司战略称为你要去的那个地方，就是你的大目标、大方向。至于说怎么去? 中间靠业务，落地靠职能，就是你的人力战略、财务战略、研发战略等等这些。所以方向一定是要正确的，然后你的人和钱要能够在不同的时间用对。

郝斐提到的第二个观点是敏捷创业。智慧型创业不是那种逞匹夫之勇，或者说是去抓一些所谓的风口。我跟其他老师在沟通的过程当中，大家也在说为什么那些看起来比较成功的企业家，不管是过去、现在还是未来，他们都符合高认知的特征。那到底什么是认知呢？我个人是从以下这四个角度去看的：

第一，首先你要对自己的业务要有商业的本质理解。这里分成两个词，第一个是商业，第二个是本质。如果用我们的一模型来讲，就是你的商业系统的圈是不是看得比较全？比较深？第二是你圈上面的那个本质性的认知，是不是够简单？是不是够 root ？这个是我们对本质的一些理解。

第二个是对人性底层的洞察，这个观点各家有各家的说法。比如说佛家说人的本质或者痛苦的根源在于贪嗔痴。请问我们现在的商业是不是利用了这些人本质的一些特性。对于女性消费者来讲，或者说大部分的消费者，我们如果挖到她底层的需求，开玩笑的讲是怕冷、爱美和缺爱。

那从这个角度来看，不管是化妆品也好，服装也好，社交类产品也好，品牌也好，大家是不是也在符合这样一些底层的需求？所以作为一个顶级的创业者，如果你不能够对人性有一些底层的洞察，就很难做到高认知型创业。

第三个是对政策的准确解读，大家也在看一些所谓的 PEST 分析。但是有多少人能像沈攀领教那样解读“十四五”“十三五”“十二五”，也就是我们国家建国以来的每个五年规划。这个实际上就是在我们这个独特的政治、经济和人文环境下，你如果要做事是脱离不开当下的特殊环境。

如果你不能够提前搞清楚我们的国家、党和政府在未来要做什么？你需要一个准确的解读。比如说对于 K12 的教育赛道，今天大家看起来是个突如其来的监管，但实际上从五年以前大家就已经提出来了对教育的一些思考：公平性、普惠，让人人都能够接受好的教育资源等等。假如这件事情和各行业发生的变形结合起来看的话，实际上是缺乏一个对政策的准确解读和理解。

第四个就是我们对未来的一些看法。因为我们做战略或者一个公司创始人去思考战略，其实不是考虑我们未来做什么。我个人的观点是：你今天对未来的一些思考决定了你今天做什么行为才有未来。这件事情可能扯到你对未来形势的一个预判。

所以综合刚才我们所说的高认知型创业，我有四句话是：第一对商业的本质理解，第二对人性的底层洞察，第三对政策的准确解读。第四是对未来的形式或者是趋势的前瞻性预判。

假如你能够做到这四点，我认为可能就会比较接近于我们今天说到的高认知型创业、敏捷创业。然后再把大家学到的反馈迭代机制利用起来不断地去更新你的认知，可能对于大家创业笃定、看破生死、掌握未来的趋势会有一点点帮助。