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编者按：创业维艰。创业之路，并非一帆风顺。其中，创业的第一步，即寻找并明确创业想法，尤为重要。这篇翻译自First Round Review的文章，原标题是12 Frameworks for Finding Startup Ideas — Advice for Future Founders，文中分享了12位创始人关于寻找创业想法的宝贵建议，希望对你有所启发。这是系列文章的第二篇，主要分享的是三种头脑风暴方法来协助寻找创业想法。

创意头脑风暴

3. 用这三个问题指导你的方向

当你从零开始的时候，你可能会觉得自己站在一个交叉路口，而你接下来面对的，有无限的道路选择。对此，萨莎·奥尔洛夫（Sasha Orloff）深有体会。在国在线借贷平台LendUp并实现规模化扩张的七年后，奥尔洛夫决定卸任首席执行官一职，并且当时完全没有任何后续安排。

在随后的休整期，他与行业的创始人、首席执行官和投资者进行了100次咖啡聊天，为自己的下一步行动收集建议和思路。

当然，有一个选择是明确的：找到某个领域的痛点过后再次创业。

萨莎·奥尔洛夫（Sasha Orloff）

“当你成为创业者过后，你就已经能够证明自己有能力创造一些东西，这种感觉是非常令人兴奋的。成为连续创业者，是实现持续创造的一种方式。”奥尔洛夫说。

“然而，对于那些离开并再次创业的创始人而言，对‘二次沉沦’的恐惧却相当强烈。我承认，无论人们多少次重复并告诉我不要在意那些非理性的恐惧和不安全感，但我仍旧体会到这些感受。对于下一个创业项目，我显然想创造出比前一个创业项目更大、更具有影响力的东西。把这个想法大声说出来，多多少少还是有点令人生畏的。”奥尔洛夫补充说。

无论你是首次，还是二次或是多次创业，奥尔洛夫都建议，在你寻找灵感的过程中，通过以下三个简单的问题来指导你的方向。

• 世界上主要问题集中在哪些领域？

• 你必须拥有什么个人技能、优势或洞察力才能够帮助解决这些主要问题？

• 如何将其转化为一个可行的商业想法？

奥尔洛夫举了一个例子，说明他是如何思考这个框架的。“在我休假的时候，我都会探索该如何运用我的创业背景、专业技术，以及与美国工薪阶层打交道的经验，让更普遍的也能受益，并实现生活质量的改善。”他说，“如果你已经思考一个商业想法很久，并且一直在反复思考的话，这是一个很好的迹象，说明你对它充满热情，至少应该探索以某种方式推进这个想法。”

4. 在非显而易见的市场中寻找创意

为了帮助潜在的创始人找到并挖掘非显而易见的市场，吉尔认为创始人应该探索的最佳市场领域包括：新技术领域，看起来都在进入但实际上市场拥挤度较低的领域，以及看起来非常小众的市场。

（1）新技术领域：

“从移动手机到社交媒体平台再到加密货币，有很多例子都足以表明，许多人未能预料到几年时间的复合发展，将会在技术速度提高、成本下降或采用率提高等方面带来什么结果。”吉尔说。

“我们应该关注哪些方面实现了快速的复合增长，或者说，哪些领域的技术采用率正在合理地快速增长。主要的证据，应该看增长率或外推技术曲线，而不是看当下摆在你面前的数字。此外，你也可以了解有关技术，然后问，‘这项技术每年增长或提高速度能有多少？’然后再了解下游领域。或者，反过‘如果不是100万人做这件事，而是有5000万人在做这件事又会怎么样？市场会发生哪些根本性的变化？’”吉尔说。

（2）看起来都在进入但实际上市场拥挤度较低的领域：

“繁忙的市场本身并不是一个负面的信号。如果你四处看看，你可能会发现，市场中实际上是有很多机会的。一方面，可能是因为这个市场并没有一个好的产品，另一方面，也有可能是因为市场参与者太多，但彼此之间几乎没有任何差异化。”吉尔说。

即使有人捷足先登，你也能取得最后的胜利。深入挖掘，寻找差异化，并捕捉他们遗漏的内容或信息。

鉴于许多最有趣的市场看起来总是很拥挤，吉尔提供了一系列的问题，来帮助你发现市场空缺的有关信号：

• 衡量竞争规模。竞争对手有什么优势？他们的团队是否能快速迭代有更竞争力的产品？他们的品牌有多强？“许多好的想法在执行方面都非常糟糕，如果你能做到强势进入，并做好这件事，那你就能取胜。”吉尔说。

• 寻找结构性缺陷。是否存在不公平的分配机制或其他障碍。“有些拥挤的市场确实很拥挤，或者不值得去进入。向大药厂销售利基软件工具就是一个例子，因为客户群体非常小。教育科技是另一个领域，我认为很难获得增长动力。”吉尔说，“此外，物联网也一样。大型企业拥有巨大的优势，因为他们可以整合和分配，而初创企业最多只能生产单一的‘智能’设备，无法实现规模扩大。”

• 弄明白是否有空间。这是一个赢家通吃的市场，还是一个赢家大部分通吃的市场？或者它更像是一个寡头垄断结构？“总之，你需要弄明白到底有多少空间。人们总是会认为‘游戏结束了’，如果你看一下像支付等行业或领域，情况并不总是这样。”吉尔说。

• 计算潜在客户规模。客户是否真的体验到了很好的服务？总的渗透率是多少？本应该又是多少？有多少人真正在使用该产品，产品真正的潜力是怎样的？“这些问题可以表明，现有的产品也许并不是很好。”吉尔说。

“跨平台文件同步平台Dropbox普及起来的原因是，市场上真的有这样的需求。仔细想想，使用云存储解决方案的总人口应该接近于所有在线和使用文件的用户。如果你在Dropbox出现之前就算过一笔数，看看有多少人实际上都在使用某个服务器供应商，以及有多少人本来应该使用云存储，你就会发现，这些数字相差甚远，甚至都不用精准计算就能发现两者差距。”吉尔说。

（3）看起来非常小众的市场：

当评估一个市场能发展到多大时，创始人和投资者常常自欺欺人。“有时它不是小众，而只是无聊。如果你把这两者混为一谈，你就会错过良机。”吉尔说。对吉尔来说，值得再次确认的市场大致有以下四种类型：

• 太小：“我听到许多投资者说，市场上有真正的用户群体，但是群体太小，没有多大的市场前景。”吉尔说。“但小也可以很容易变成一个主流产品。我记得Uber最开始融资时，很多人都认为，Uber最多只能吞占出租车市场20%的份额，这一比例很小。但如今回过头来看，Uber实际上是在围绕交通问题解决一个相当引人注目的用户体验问题。”

• 太无聊：“在某些领域，的确存在真正的机会，但是投资者或创始人基本上不愿意考虑这些机会，或者甚至根本不了解这些机会。有些领域，如工资单，听起来就不是很令人兴奋。”吉尔说。“付费监控报警系统PagerDuty也是我非常喜欢的案例之一。对于创始人而言，如果你或者你的朋友在一次又一次地重复构建相同的内部工具，那这应该是一个值得关注的信号。如果这很无聊，你只需要做就行了，因为这的确可能成为一种优势。”

• 太高端：“你可能还听说，某些想法是超级高端的，不可能实现规模化发展。但你必须站得更高看得更远，思考它到底能走向何方。”吉尔说，“如果成本随着规模的扩大而降低，它还可以如何应用，或者还可以为谁服务？想想2017年发布Roadster跑车时候的特斯拉，或者Uber最初的商业计划是如何专注于车身是黑色的车的。”

• 太不熟悉：“作为创始人，你应该去做你了解的事情，即使别人可能不明白，这样竞争也相对较小。例如，卡特里娜·雷克（Katrina Lake）成立时尚电商品牌Stitch Fix，并把它打造成了一个价值数十亿美元的公司。艾蜜莉·魏斯 （Emily Weiss）创办网红美妆品牌Glossier也是一个了不起的例子。男性企业家可能不会考虑到这些市场，而投资者也可能忽略了这些市场的潜力，但雷克和魏斯知道其中存在机会。”吉尔说，“你可以借鉴自己的经验或获得多角度观点，来了解某个机会是否真的属于小众领域，还是说已经以某种形式出现，事实上可能是一个巨大的市场。”

5. 摆脱对现实的约束

作为教授、前首席执行官、长期投资者和早起风险投资机构First Round Review的联合创始人，霍华德·摩根（Howard Morgan）发现优秀创始人和伟大创始人在习惯方面有一个明显的区别，这一习惯即是摆脱约束的能力。

如果你不能跳出既定框架去思考，就把这个框架变大。首先，从摆脱约束开始。

摩根见过许多经验丰富的和首次创业者，他们从一开始就对自己的宏大构想施加了各种约束。但是，在构思时，最重要的就是不要把自己局限于现实之中，要让自己真正展开未来思考，不要有任何顾忌。

首先从技术层面开始。要想打造某个能够改变人们生活方式的产品，你需要用超越当下的思维方式去思考。“当我们在1996年到2000年在创投公司点子实验室（Idealab）孵化互联网公司时，大多数人还在用56k的带宽。然而，要设计有吸引力的用户界面，宽带就必须是前提。”摩根说。

译者注：带宽是一个具体的数值（指的传输速度），而宽带则指的是满足一定带宽数值的一种传输标准（可以理解为一种服务）。

“同样地，2G移动带宽也存在这样的情况。因此，成功的开发者们就想象这些约束不存在。”他们说，’如果这些约束不存在的话，会有什么结果？我们可以建立GPS。我们可以设计至少需要100兆伟/秒的多样化应用程序。”

当涉及到针对以前无法解决的问题制定解决方案时，创始人也会遇到目前已知的限制。但在摆脱知识方面的约束时，遵循物理学定律仍然很重要。

“我们不可能改变这些，所以反重力或永动机之类的就应该排除在你的计划之外。”摩根说。“你还应该明白，50年后我们所了解的内容可能与今天的创业公司关联性并不高。对于任何创始人来说，考虑三到十年后的可能发生的事情，则更具有必要性和现实意义。”

在你考虑创业想法时，以下几个问题可能会帮助你摆脱这些限制：

• 由于哪方面技术的缺失，导致你无法实现最终目标？

• 你现在能做什么，才能让你在以后实现更宏大的目标？

• 你所打造产品的科幻版本是怎样的？

• 你是否思考过任何特别引人深思的 “如果”问题？

• 在雇用团队建立突破性的技术时，你应该问：什么技术最接近我想实现的技术？我去哪里可以找到这些人来摆脱这种约束？

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译者：俊一