编辑导读：如今很多企业都开设了运营岗位，开始进行B端运营，但是B端运营却没那么简单，需要长时间的积累和沉淀；B端运营要考虑一系列相关者的利益，还有B端的各种指标；本文作者分享了关于B端运营的一些认识，我们一起来看一下。

B端业务的类型多种多样，只要是把商品卖给一个组织，都算是B端业务。

那么，面对众多业务形态，我们应该怎么更快速、系统地去认识它们呢？

可以把握以下3个原则，作为参考依据。

01 认识B端业务的三个原则

1. 标准化&定制化

评价某家公司的服务到底是“标准化”还是“定制化”，有三个角度：

1）功能场景的普适性：该方案的主打功能、卖点，仅适用于个别客户，且开发出来以后，未经3个版本以上的迭代，很明显是定制业务。

如某AI技术公司，为政府提供办公大厅的业务咨询机器人，就是很典型的定制方案，不仅要匹配该办公大厅的业务范围，还要针对各种时效政策做语料更新，很难将其直接复制到其他机构客户。

2）报价方案：标准化的报价方案，一般以SaaS模式来体现，即每年/季度/月来收费费用，到期续费，中间不产生其他额外费用。定制化的业务，更多是一次性结算，分段付款，业务完成后另有需求，额外付费。

3）客户对象：标准化的客户对象，多见于中小型企业；定制化的客户对象，多见于大型企业、政府机构。

站在公司的角度，能做成标准化的SaaS业务，最好不过，一套方案卖他个几千上万家，到期自动续费，多爽？

但实际情况呢，基本上各家SaaS服务起家的时候，都是做定制的，只不过看谁选用的定制对象，更具备行业领先经验，或者标杆作用更强。

比如某公司做的业务是针对石化行业的船运、车运、仓储环节，提供标准的SaaS解决方案，但是国内石化行业以央企为主，其业态相对稳定，所谓的SaaS方案基本上是由定制方案而来的。

反过来，SaaS业务高度发展成熟后，又能向定制方向去走。典型的SaaS公司Salesforce，其CRM产品业态高度成熟，在满足绝大多数客户普遍需求的前提下，还可以将部分功能组合销售，形成更精细的应用方案。

2. 谁求谁

生意的本质就交换，看谁掌握资源，能否匹配对方需求，例如资金、流量、人脉、货源、工具等等。“谁求谁”的命题，反应了双方合作的过程中，哪方居于主导地位。

一般来讲，掌握资源的一方，天然自带优势地位，很容易做成平台业务。

站在“平台”的角度：我的客户求我办事，自然要按照我的规矩来。当然，买卖是公平的，你可以不选这个方案，甚至这个平台；同时意味着放弃了这个领域，因为你的竞争对手可能会趁机而入。

反过来，自身掌握的资源有限，则很容易陷入“求人”的状态，哪怕是平台型业务，因为你流量不行，因为你扶持力度不行，因为你运营水平太差，甚至因为你之前出现过品牌信誉危机，都是别人选择放弃你的理由。

能够敏感抓到“对方求我”的心理状态，定高价是出于本能，让利、做好服务是我的诚意。

3. 售后是否上门

B端业务的售后阶段，大多数情况是需要上门的。

上门做服务，是因为你的产品就是要部署在客户那里，肯定要现场实施和指导应用，除非是纯线上的业务类型。对应地，上门拜访有3个好处：

1）发现真实的使用状况及需求

我们经常看到的一种情况是：产研团队在考虑迭代方向时，更多凭自己主观预判——也是基于自己的行业经验与产品方法论。但是真实的客户状态，会不断改变、演进，哪怕已经做好了这种信息传递的机制，还是会出现多次传递导致失真的情况。所以售后阶段，亲自上门拜访、观察，才能真正发现客户的使用状况与需求。

2）调查友商、竞对的切入状态与情报

客户除了使用我们的产品与服务之外，肯定会使用其他业务领域的。

比如客户是做休闲会所的，除了用我的微信会员系统外，还在美团、口碑上做团购来引流，到店消费以后，会发现场地内有手牌交易系统。我如果想要进一步，做深这类客户的使用粘性，势必要调查相关产品、服务的情报，获取更多合作机会。

同样的，市面上不止我一家做微信会员系统，有哪些竞争对手在接触客户，提供了怎样的服务方案，都需要尽可能多地掌握这里情报，方便早做应对。

3）维系客情，强化或挽回双方信任基础

涉及到具体的人员对接，客情关系肯定是很重要的一环。

我们期望的理想状态，是全凭产品、服务来打动、拴牢客户，但实际情况中，这个很不现实。

定期做上门拜访，仅仅凭印象分也能办成很多预想不到的事情，比如客户转介绍，或者续费挽回。

当然，我肯定不鼓励“全凭客情来做生意”的策略，更关键的还是靠数据来说话。

02 B端业务的三种类型

由上述的三大参考依据，对应地，我们将B端业务划分出以下三种类型：

1. 平台型

最典型的平台型业务，如阿里巴巴提供的天猫平台，普通消费者可以购买商品，但是卖家要入住天猫，也是需要缴纳费用的。那么，天猫，在我们消费者眼里，就是一个购物APP，在卖家眼里就是一个卖货平台；反之，卖家群体在天猫平台的眼里，就是客户。

从生命周期来看，平台型业务遵循着“拉新——服务——增值”的链条，对应地产生了渠道运营、商家运营、增值服务运营这3个主要岗位，分别对新用户注册量、用户活跃和留存率、平台收入这3个关键指标负责。

每个环节都会产生差异化的运营机制，例如通过线上社区、社群、新媒体等机制服务用户，通过内容转化用户，通过课程培训用户等，随之产生的内容运营、活动运营、新媒体运营等多种岗位，岗位名称与职责不同，但每个环节的运营目标都是一致的。

统而言之，平台型业务的最终考察目标是客户付费，而不是客户那里能挣多少钱——对方通过平台产生更多收益，当然有益于我们平台的最终目标，相辅相成。而且一般不会在获客环节向企业用户收费，它的收入主要来自于平台抽成或其他增值服务。

例如滴滴在司机用户的收入中提取一定比例作为平台收入；淘宝、天猫的主要营收则是来自于广告、金融等增值服务；微信公众平台的收入主要来自于“广告主”投放广告的费用等等。

2. 服务型

我提供一款软件，或者外包服务，都是服务于客户的业务痛点。某种程度而言，软件，只是服务内容的一种载体，不代表全部。

服务型业务的运营逻辑是拉新——付费——服务——续费，由于客户要先付费才能享受服务，所以在拉新和付费的环节上，业务流程及动作，会更加复杂。

仅仅看“拉新”这个环节，现在越来越倾向于“由C到B”的策略，最典型的例子，莫过于WPS、石墨文档、teambition等工具型产品。

首先，市场部门通过各种渠道或活动，把用户吸引过来，对获客数量和获客成本负责；然后用户注册使用免费产品，产品部门对用户的使用时长和持续使用时间负责。

用户使用免费版一段时间后，会试用企业版，这时候销售部门就会跟进，就到了“付费”这个环节。

由于谈的是一整套解决方案，且报价是几万、十几万的水平，很多企业用户会感觉难以接受（目前国内企业的数字化水平还很原始），那么就会产生流失用户，这个时候竞品也会切入进来，通过打价格战来争抢市场份额。“付费”环节难就难在最终的转化，与市场防守上。

销售部门只负责用户购买，而用户购买后就会有客户成功团队跟进，对用户美誉度和续费率等指标负责，尤其是SaaS业务，续费才是根本。

续费难在长周期的服务过程中，好事做的再多，顶不住一件坏事的影响，另外一点是自身服务存续有问题，导致客户服务漏跟进。

特别补充的是，服务型业务、特别是以产品为媒介的服务，例如通过大数据、人工智能等产品和技术为企业提供服务的业务模型，被看做是下一阶段的主要趋势。

所以，对于从业者来说，服务型业务的行业发展空间大，可选择的岗位多，也是一个比较理想的就业选择。

3. 硬件型

单独罗列出硬件这一块，是因为售后难度大，实施成本高，但粘性也最强。

硬件业务更符合我们传统意义上所讲的企业服务类型，围绕用户关系建立和维护的运营流程中，仍然是拉新——付费——服务——再付费，这4个关键模块。

to B硬件业务在获客环节主要有2个渠道，一是线上渠道，例如通过电商网站（阿里巴巴/慧聪等）、行业分类信息网站（商机网等）、品牌关键词搜索（SEO/SEM等）等方式来获得销售线索。

另外一个获客渠道是线下渠道，例如通过市场BD直接获客、参加行业展会获客、发展代理商渠道获得等，主要涉及的岗位除销售岗外，还会有市场策划、活动策划、代理商运营等岗位。

在获客环节获得销售线索后，销售人员负责跟进线索并持续跟踪用户需求，直至最终转化，这个环节主要由销售负责，主要是对实际营收负责。

在客户服务环节，to B硬件业务比较关键的2个环节是售后工程师和仓储物流这2个环节。售后工程师解决用户在使用过程中的安装部署、维修等相关工作；仓储物流负责根据客户的订单需求及时发货。

随着互联网+产品模式的逐渐扩大，to B硬件业务正迎来产业互联网的变革，在运营流程中对互联网人才的需求也是越来越高。除了体现在线上获客方式外，在服务环节，因为产业互联网的发展让仓储物流环节高度信息化。

很多企业都会通过自主开发或采购的方式，使用信息化管理软件来提升效率，也因此会产生诸如产品运营等一系列的岗位。

03 运营在B端业务中最重要的三种角色

在阐述三大业务类型的同时，也多次提到了运营在其中承担的角色，接下里说一下我认为“运营在B端业务中最重要的3种角色”，分别是产品运营、市场运营和客户成功。

1. 产品运营

产品才是业务的根本。

产品运营需要做好两三件事：一是深挖客户需求形成产品建议；二是提供产品材料包括技术文档、演示环境等；三是推动产品迭代升级。

需要具备的能力包括以下3个方面：

一是工作技能的要求，也就是文字编辑能力，产品运营需要用文字传达自己对用户需求的洞察和产品价值。

二是组织协调与沟通能力，产品运营需要与产品、技术等部门来沟通产品的亮点，需要与用户沟通来了解用户需求，需要与市场、销售等部门沟通来了解不同部门的需要。

三是有良好的市场嗅觉和理解用户需求的能力，产品运营所传达的产品价值是建立在用户需求和市场需求的基础上的，既要了解不同行业、不同发展阶段的企业以及不同岗位的用户有哪些需求，又要了解市场上的同类竞品与自家产品的区别。

2. 市场运营

市场开发是业务营收的关键。

市场运营也要做好三件事：一是线上线下营销活动的策划及执行；二是建立销售线索的收集-反馈通道；三是提供前线打单支持。

各种线下活动，向来被看做是to B行业的有效获客手段，行业展会、供应商大会、公开课等一直是对接客户资源的重要渠道。随着互联网的出现，to B行业的活动不仅局限在线下，同时还在发展线上直播分享、注册送福利等线上活动形式。

而且在SaaS产品的成交客户运营上，针对于实际使用者发起的培训活动、福利活动也能够提高用户的活跃度。

要注意的是，活动的一切目的，在于获得有效的销售线索。

相比于SEM等渠道带来的转化，活动主题本身是对用户的一次筛选，过滤掉了一些无效的用户，并且好的活动设计能够带来用户的自发传播。

例如教育行业的SaaS产品围绕招生开展培训活动，来的用户本身是对这个话题有需求的用户。

3. 客户成功

服务是to B业务稳定增长的核心。

通过服务释放产品价值，帮助客户成功，一方面老客户续约能够带来企业经营的营收保障，另一方面可以建立市场口碑带来更多新客户。

用户服务环节的重点岗位，我们称其为“客户成功”，其职责我们可以概括为3点：

一是进行产品的实施交付并为客户提供使用指导和业务解决方案；二是总结客户案例及客户的业务现状，驱动产品升级和营销动作；三是用户续约。

其核心能力体现在两点：一是有同类产品的使用经验；二是具备客户服务经验。

客户成功经理在能力上并没有太多的硬性要求，但实际上优秀的客户成功需要有很多的“软实力”。

例如对客户所在行业的了解、客户面临问题的了解、根据产品提出客户需求解决方案的能力等；再比如与客户沟通和服务过程中如何发起会议、如何洞察需求、如何调动用户的积极等性，这些都是客户成功人员所要思考和负责的。