企业的兴衰成败，是管理学的重要命题，可以从内、外部多方面加以研究。

哈佛大学商学院教授诺姆·沃瑟曼对1万家科技公司的研究表明，65%的创业公司因创始团队内部的问题而失败。他在《创业者的窘境》中写道，“如果把创业比喻成一场又一场战役，那么你会发现多数伤亡是将士自残和友军误伤造成的”。

例如，你开了一家公司，然后让哥哥担任财务总监，后来发现他不擅长管理财务，该怎么办？“这是一个非常让人头痛的问题。有些人把合伙创业比喻成一场婚姻，两者确实有相似之处，但是又不完全相同。如果婚前就计划好如何分手，那么婚姻的质量肯定不高，而创业却恰恰相反，不事先做好分手的准备很可能给你带来致命的打击。”

沃瑟曼援引了社会学家亚瑟·斯汀康比1965年的一篇经典论文，指出创业失败与三个内因和一个外因有关。

三个内因是：团队成员的关系、角色定位，以及利益分配。

外因是：团队与潜在供应商、潜在客户以及其他社会资源的关系。

沃瑟曼还指出，过分乐观的创业者会高估自己公司的实力，而低估竞争对手的威胁；高估自己的能力和知识水平，而低估问题的严重性。在面对困难的选择时，过于自信还会让创业者不屑于探索其他可能的途径，导致他们无法做出必要的调整。

美国市场研究公司CB Insights在2014年通过分析101家科创公司的失败案例，总结出了20个主要原因，如没有市场需求、烧光现金、团队不靠谱、被竞争对手淘汰，等等。

橡树资本创始人霍华德·马克斯在《投资最重要的事》一书中说，“贯穿长期投资成功之路的，是风险控制而不是冒进。在整个投资生涯中，大多数投资者取得的结果将更多地取决于致败投资的数量及程度，而不是制胜投资的伟大。良好的风险控制是优秀投资者的标志”。

吴晓波的《大败局》提出了中国新兴企业失败的三个主要原因，缺乏道德感和人文关怀意识，缺乏对规律和秩序的尊重，缺乏系统的职业精神。

以上的问题，即使企业都能把控好，也可能会失败。比如，当一种颠覆性、破坏性的技术出现，导致整个市场结构发生根本的变化。

哈佛商学院教授克里斯滕森在《创新者的窘境》中探讨了优秀企业的失败问题。它们并没有官僚作风、傲慢专横、管理人员老化、规则不当、投资计划短视、技能和资源不足，以及单纯的时运不济等问题。它们锐意提高竞争力、认真倾听消费者意见、积极投资新技术研发，但仍然丧失了市场主导地位。

“这些遭遇失败的企业的管理已经做到了极致，但它们在大获成功之后做出决策的方式最终埋下了它们日后失败的种子。”比如，IBM主导了大型计算机市场，却忽略了在技术上更为简单的微型计算机的崛起。施乐长期统治复印机市场，但错失了小型台式复印机带来的增长和盈利机遇。当新时代的曙光来临，它们依然紧紧拥抱夕阳，把夕阳当朝阳。

还有很多研究角度。如不相关多元化被普遍认为和企业的竞争力成反比。

多年前，我曾听王石先生反思万科发展中的教训，最大一条就是“手里一有钱，头脑就发热”，进军不相关多元化的业务。直到万科从多业回归房地产一业，一业中又聚集于住宅，住宅又聚焦于多层住宅，才走上了可持续发展之路。

我也听有的企业反思过“500强情结”对决策的扰动。为了快速做大，急于并购，步伐太快，准备不足，难以消化，遭受挫败。

二

我喜欢看文献做研究，但这篇谈企业兴衰的文章，我想采取一种非学术、非典型、纯属个人观察的视角，即通过企业领导人的日常行为方式，管窥企业的兴衰。

想到这个角度，是资深财经媒体人谢潞锦看了我的一篇文章，反馈说他认为“企业家、基金经理的普通话水平，和经营能力、操盘能力成反比”，一些草根企业家、操盘手，长期深耕主业，满脑子想做好企业、做好产品，他们的普通话水平，通常不会很高，尤其是广东、福建一带的企业。

从事实角度看，这种观点当然可以被证伪。我所认识的广东、福建的企业家，凡是接受过正规高等教育的，普通话说的并不差。说的不太好的主要是创业代企业家，特别是洗脚上田的农民企业家，而到了第二第三代，如安踏的丁世忠，劲霸的洪忠信、洪伯明，普通话已经可以了，第三代甚至没什么地方口音了。

但是，从价值角度看，这样的观点又是有意义、有启发的。

以下就是我从企业家行为角度总结的关于企业兴衰的20条简易判别标准。这种标准不是绝对的，只是代表了一种相对的可能性。肯定有偏颇，请大家批评、指正、补充。

1. 办公室面积，与企业兴衰成反比。面积越大，衰败的可能性越大。

一般来说，企业领导人的办公室面积与企业规模、业务复杂度、管理模式、信息化水平、个人习惯等相关，大型企业领导人的办公室一般都比较大。这很正常。

但超过正常所需，把办公室搞得像篮球场一样大，甚至整层楼就是老板的办公室，斥资上亿，用豪华游艇材料装修，就过于夸张。而年轻一代的互联网、新消费公司创始人的办公室，面积基本都不大，和其他高管没什么区别。甚至有领导人没有独立办公室，就和大家在一起，也有的领导人的办公室兼会议室，一天到晚会议不断。

2. 读书多少，与企业兴衰成正比。读书越少，衰败的可能性越大。

凡是喜欢读书、读书多的企业领导人，反思、敬畏、学习就比较多，深度思考能力就比较强。反之，很容易在一个平面上打转转，还不自知。

3. 在企业食堂吃早饭、午饭的次数，与企业兴衰成正比。从家带饭也可算在其中。

4. 回家吃晚饭的次数，与企业兴衰成正比。越多回家，企业越稳。越少回家，衰败的可能性越大。当然，这是指不出差的情况，特别是周末。

5. 对子女教育的关心和投入程度，与企业兴衰成正比。尤其是对民企来说。

6. 婚姻状况的复杂程度，与企业兴衰成反比。尤其是对民企来说。

7. 参与赌博的程度，与企业兴衰成反比。越少参与，企业越稳。越多参与，衰败的可能性越大。这里所谓赌博，不是企业决策中的赌性，就是自己下赌场或设赌。

8. 依靠占卜进行决策的程度，与企业兴衰成反比。越是喜欢找各种“大师”算命来帮助决策，衰败的可能性越大。

9. 听到不同意见的概率，和企业兴衰成正比。越容易听到意见，择善而从，企业越稳、越兴。一点意见都没有，衰败只是早晚。

10. 和员工接触的频度，与企业兴衰成正比。越是有多层次的和各级员工接触的机会，企业越好。领导人越是神神秘秘、高高在上，衰败的可能性越大。

11. 在企业之外的活动时间，与企业兴衰成反比。精力用在企业之外的应酬、勾兑、活动越多，衰败的可能性越大。

12. 公私分明的程度，与企业兴衰成正比。治理良好的企业，领导人的私人消费开支，都不会放在企业中报销。

13. 出言谨慎和言而有信的程度，与企业兴衰成正比。看一个企业靠不靠谱，最简单的方法就是看领导人说的话和说话的语气，合不合常理常识，是不是狂妄自大，以及说了以后兑现了多少。

14. 对员工人格的尊重程度，与企业兴衰成正比。经常让女员工陪酒，这是企业必然走向衰败的标志。经常给员工培训，这是企业走向兴盛的标志。慈不掌兵，绝大部分企业领导人都有严肃、严厉的一面，但即使是批评处理，也有一个尊不尊重员工人格的问题。不尊重员工人格的企业，不会有真正的和长期的凝聚力。

15. 对国家和民族的认同度，与企业兴衰成正比。

16. 对个别官员的依赖度，与企业兴衰成反比。把企业命运建立在和个别官员的私人关系上，危险极大。

17. 对利益相关者的诚信履约程度，与企业兴衰成正比。

18. 对法律法规的重视程度，与企业兴衰成正比。

19. 对成为首富的攀比程度，与企业兴衰成反比。很多翻车的老板，都是在潜意识里忘记了做企业的初心，忘记了如何为社会创造价值，而陷入斗富登顶的迷局。

20. 身心健康程度，和企业兴衰成正比。做企业劳心劳力，如果身体不行，缺乏承受力，很难支撑。

三

以上的判别标准，我写下每一条时，脑子里都会出现活生生的场景。都是有依据的。

不同地方、不同行业、不同所有制性质的企业家，在生活方式上各有特点，所以这些标准是相对的，并不是绝对的。

比如，我和一位年利润两三百亿的民企创始人吃饭，就在他的办公室，从食堂打上来，菜单如下：西红柿蛋汤，花菜炒肉，清炒菜心，炖蛋，米饭。而和另一位企业家吃饭，是在办公室旁边的接待室，品种就丰盛些，往往还会喝一点小酒。

每个人对舒适生活的理解有不同，但都很自洽，自足。我的20条里并没有“越朴素越好”的判断，但我确实从对企业领导人的观察中发现，生活和行为有度、有序、不过分的人，能走得更远。

“起初是我们造成习惯，后来是习惯造就我们。”我提出的这些标准，旨在和朋友们探讨，什么是能够促进企业可持续发展，也有助于企业领导人个人身心健康的行为习惯。

说的政治正确一点，企业领导人的个人行为也有一个“高质量发展”的问题。

从文化的角度看，中国文化历来强调修身。可惜这一传统，不少企业领导人继承的太少。他们不是败在雄心、能力、吃苦耐劳上，是败在修身方面。

《大学》说：“古之欲明明德于天下者，先治其国。欲治其国者，先齐其家。欲齐其家者，先修其身。欲修其身者，先正其心。欲正其心者，先诚其意。欲诚其意者，先致其知；致知在格物。”

曾国藩说：“慎独则心安，主敬则身强，求仁则人悦，习劳则神钦。”

这些话和大家一起共勉。

另外，很希望有学者或同学做进一步的研究。可以开发企业领导人行为评价的一级、二级指标，进行实证调研并打分，以使我们更准确地看出，具有什么样的行为习惯的企业领导人，更能带动或毁灭企业的价值。