编辑导读：行业是产品面对的第一个大环境，想要把产品做得更好，首先得了解所在行业的情况。本文作者以餐饮外卖为例，分析如何逐步拆解洞察行业，希望对你有帮助。
我来举个例子，大家上面看到的话，其实相当于是比较宏观的，我觉得大家既然通过上一篇文章去找到你们所在的行业和你们公司的领域所在的位置，那我们就可以拿一个行业去做参考，看看基于这个行业怎么来去逐步去做业务的理解。
行业的分析思路的话主要会分为三部分：
- 明确行业全局
- 明确公司定位
- 明确竞争对手
第一个的话是我们明确行业的全局，就是我们知道这行业里面都有什么，第二的话从行业里面去找公司是干嘛的，公司所在这个定位，第三个部分的话就是来去找找我们有没有什么竞争对手，所以我们先从这三个维度来去考虑。
一、明确行业全局：餐饮行业版图
首先我们先梳理公司的业务大图，还记得我们刚刚讲业务理解的话要向上看一层那为了理解餐饮外卖，我们先向上看一层，把餐饮的整个行业都看了，所以我们看看整个餐饮行业应该什么样的，我们也参考刚刚的思路，然后我们先看看互联网的产业，互联网产业里面的话，餐饮这个行业里面的互联网产业有两大块。
一块的话就是到店消费，那到店消费的能力主要代表的产品有哪些？比如说大众点评、口碑、美团。
那他的核心场景是什么呢？用户先在家里面去找店，搜索找到一个后我可能先去做线上的预定，然后用户到店的话排队点餐，然后用餐完毕之后的收银，这都是到一家店里面的消费场景。
另一块就是外卖，那外卖到家主要代表的产品有哪些？
比如说美团、饿了么，这些具有代表性的产品。
外卖的核心场景是什么？一个用户进来之后，先定位，定位我家在哪，明确我的位置，然后去找店点餐，然后送到我家里面，我就收餐吃掉就好了所以这就叫做外卖到家。
外卖到家的话可能有一些品牌也会自建一些平台，自建一些外卖的能力，就例如天友。
所以这种互联网产业当中核心的一个是叫做到店的消费、外卖到家的消费，我们从这两块来看，那这里面的话同时也会提供延伸出来互联网的能力，除了这个就是我们之前讲的第一类的自建平台，然后直接产生在线交易。
为了支撑在线交易的能力的话，延伸出来一些其他做企业服务的公司，比如说餐饮的sass，其实就是一个企业的服务，另外为了支撑外卖这个业务的话，自己还会有一个及时配送的能力，也是线下能力的拓展，这是互联网的产业当中跟餐饮、外卖相关的一系列的能力，我们差不多列全了。
那我们除了看互联网产业，实际上这些所有的外卖的生意、这些商家他也不是平白来的，他是线下本来就有餐饮这个行业，那我们就看看线下的餐饮行业是什么样子的，我们能看到说餐饮市场里面我们总共有多少商户800-1000万的商户，每年的4.2万亿的市场规模，那里面的商户又有哪些特征呢？个体的单店、大连锁品牌、小连锁品牌，这是餐饮的商户的特征，这是叫做线下的这个市场。
这个市场的话，我们会经常讲一个渗透率，比如说做外卖的外卖渗透率指得是我有1000万的商户，这1000万的商户中有多少真正开始做了外卖的生意，那这里面有一个渗透率的概念，比如说百分之多少，有可能现在差不多能到百分之四五十吧，可能都在做外卖的生意。
所以这是线下的市场跟线上的市场之间会有一些交互和连接，那这部分的话跟他怎么产生交互跟连接。
核心的就是互联网的能力去做渗透，渗透无非就是外卖的能力怎么样去覆盖到餐饮市场里面更多的商户，市场里面的这些商户怎么样搬到我的平台上来，所以他们之间其实会有一个连接的，这个连接分为线下跟线上。
那我们再看看线上，其实我们也会延伸有很多支撑这个生意的能力，比如说包含整个供应链的能力，菜从哪进、各种原材料怎么采购等等，然后也会有一些设备，开店的话会有开店选址的能力，比如说店我应该开在哪里，然后也会有一些人才招募的诉求，这是为了支撑市场上另外的像这种品牌加盟、资讯、品类的研究、用户分析数据等等，所以通过这种方式来做梳理的话，我们能把相对来讲餐饮这个行业的板图做一个初步的梳理。
当然有可能也不全，就是我们先想到大块的先去给他梳理清楚，那我们来去解读一下这几大块主要是什么东西。
首先，我们刚刚讲的是线上市场，线上市场它核心的链路和核心的场景我们讲清楚了，那互联网之间的能力渗透的话是跟线下的市场去做了一个交互，只是线下的市场，那线上市场它也有自己的支撑基础。
餐饮的saas和一些配送能力，其实就是支撑的基础和延伸出来的服务来支撑线上的市场能够真正跑得下去，然后线下的市场他自己本身也有支撑，这部分的话就比较偏基础的硬性服务能力的支撑。所以这是我们对整个餐饮行业的版图做了一个解读，那就看看外卖到底在哪，餐饮外卖到家的位置其实在右下角这里的，然后他还包含一部分他核心的交易能力。
第二部分的话是为了支撑这个业务跑得下去，我们会有一个及时配送的能力，能够支撑它物流配送，所以这是外卖的场景里面非常关键的这些能力。
那我们就可以定位说外卖到家就是把餐饮的能力搬到线上，然后提供的是在线点餐、骑手配送的能力，把餐送到家里面来，这是我们对外卖业务理解的解读。
我们也向上看了一层，我们也找到了他在整个行业中的位置，那我们就能找到他的竞争对手，是美团的外卖去做竞争，不是美团，那美团的能力不仅仅是美团外卖的能力，因为他不仅仅是在一个生态当中，也能衍生出一些能力把用户拉到这个平台中来，比如说发劵，把其他场景中的用户拉到美团外卖这个平台中来，这是美团生态当中可以给外卖的生意带来新的价值，直接对标的竞争对手是饿了么，通过这种方式我们就很容易能找到我们竞争对手。
二、竞争对手：美团外卖vs饿了么
我们先讲一个滴滴外卖的故事，之前滴滴也做过一段时间外卖，我不知道大家有没有听说过，滴滴死的很快。这个故事大概背景可以跟大家简单讲一下。
我记得好像是在无锡。滴滴外卖当初是因为美团先做了打车的业务跟滴滴形成一些竞争关系，然后滴滴就准备自己搞搞外卖，我觉得当时滴滴做外卖有可能它的核心思路是他自己本身会有就这种配送的能力，跟物流履约的能力类似相关的。
比如说物流履约，骑手开的是电动车，然后呢，他是司机，然后我们送的是餐，他送的是人。这里的话也会有一系列的调度的能力，比如说当一个餐出来的时候我怎么样就把这个餐送到用户手里面，实际上就是地面上跑了很多骑手，然后用户有很多需求就是这个餐，然后我延伸出来的就是无非就是一帮被送的对象和可以去送这些对象的一些交通工具和人，我怎么去把这些对象送到一个终点上面实际上就是这样的一个概念，所以大家感觉好像其实还是有些八杆子打不着。
从整个平台讲到来看的话有一些能力好像是通的，所以又加上美团自己去做本地生活服务的生态，他就把用户不管是在家还是出门，出门就要打车，打完车之后要到店，把里面生态构建起来，所以我觉得可能主要核心是这个出发点。
然后滴滴就想那我就也做一个外卖嘛，反正好像看起来我的能力有些还是可以通用的，所以滴滴就开始做了，当时在无锡投了比较多钱，反正打的也比较激烈。
当时就是从用户视角上去做了很多补贴营销，反正就很便宜，然后商户端也做了很多补贴，滴滴就拉了一波商户入驻到平台上来，然后做了一个滴滴外卖点餐的页面，也招了一波骑手，招骑手也花了很多钱，骑手送单子赚钱特别多，到最后其实也没有成长起来，大概也就几个月嘛。因为到最后发现说不是开车送外卖，是真的自己招了一帮骑手，他核心不是拿餐、拿车去送外卖，
他最主要还是觉得有一些自己运营的平台的一些能力可以支撑去自己去做这件事情的，而最后没有做起来。其实核心能力还在于就是做外卖这件事情不是那么简单，不是说我有一些基础特征的能力我就可以去做外卖，外卖我们之前也讲过，外卖其实就是人货场，你看他对人、对用户的撬动、对商户的撬动，然后场子里面的话对物流骑手的撬动。
他原有的生态当中的那些能力以为直接可以复用，但那些能力都是没有办法直接复用的，而且他要去撬动这些东西的话其实都是要投入非常重大的一些资源来去做的。所以在他的基因当中并没有真正可以支撑他做业务这件事情的时候他去做了，他跑到这个战场里面去做生意，确实就比较难真正能够成功，当然也有可能是真的是互相恶心，也有可能他本身也不是真的想做外卖，而是通过这种方案来去牵制美团，所以有可能也是有别的出发点。
但是不管怎么样从外卖的这个角度来讲的话，滴滴确实做外卖它本身的基因确实也不匹配。滴滴做外卖我觉得可能要么是真的想做一些突破跟尝试，要么就是真的就是骚扰一下互相牵制。
然后滴滴成功可能性不大啊。打车扩张做外卖，我觉得首先我们可以看一下他的生态，他的生态本身滴滴没有商家，他实际上是本地生活服务的一个生态。你打车跑到点外卖的场景其实是不顺的。
外卖扩张做打车，立体的打车可以成为美团中一个环节，对他用户来讲从点外卖到打车，他其实基于这个用户的场景里面是可以孵化和转化的。所以它这个孵化转化的路径相来讲，是比滴滴的那个转化路径会更顺的，但是你美团点评的话比如说我先找店，然后我要出门。这个场景相当来讲还是顺的。
第二是打车本身的话，对美团而言也不是主营业务，它其实可以基于美团到店去做能力的拓展。我觉得可能现在打车对于美团来讲整个营收的占比也没有那么高，但是呢就是一种能力的补充。
讲这个故事其实最主要就是说明不同的公司它核心的基因，核心的能力还是不同的。然后这些不同的能力会基于这上面逐步成长延展，然后基于这个延展的话，才可能会有一些新的业务领域的探索。
有些时候他其实不是基于他核心能力出发的话，就要去考虑说他凭什么能够在那个新的战场能够立足。
那我们再总结一下我们的关键方法。
关键方法第一个的话就是明确行业全局往上看一层，再往外面去看，然后互通用于反哺，指的是我们很多业务，不是只有叫做互联网有它才有这个业务，而是这个业务相关的商业本身，它就是有线下的这种生意的，所以我们要去考虑怎么样线上线下互通，然后线上反哺线下，所以会有这样的一个能力。
然后第二部分的话是明确公司的定位，然后公司定位里面的话包含你的生意主体到底是什么，你的基因当中带的那个东西是什么？你的核心的最扎实的能力到底是什么？
然后公司愿景。当然公司愿景会有可能阶段性能会发生一些变化，但是一段时间，当他不发生变化的时候，那个公司愿景核心就能侧面来说明公司定位到底在哪里，除非你们公司可能没有真正把自己的公司愿景和定位讲清楚。
第三个的话，要去明确他自己的核心竞争力，他核心竞争力一般都是他基因带着的，如果一个公司存活越久，在市场上面去经历了非常多的种大风大浪，经历了很多次的竞争，最后活下来的那些东西都是支撑它。最核心的那些能力就是他毅力不败的东西，那个东西你正面跟他撞击的话，你一定会死的很惨。
最后就是明确竞争对手。竞争对手包括市场的趋同，就是趋同的这个市场的情况下，去找找你那个竞争对手，第二个的话，客户竞争就是你跟他直接去竞争，不管是直接的消费者的竞争还是商户的竞争，对比参照一下有哪些能力。
所以这就是我们讲的，就是行业分析的思路。理解一个行业，找到自己的定位，然后明确你的哪些竞争对手。想一想你所在的行业版图然后和大厂之间的关系是不是有周边的竞争对手，
如果找不到公司的核心竞争力，那你就得慢慢琢磨了。如果是创业公司的话，我觉得主要要去看一下你们的公司他在哪个市场，那个市场里面如果竞争不是那么竞争激烈的话，可能无非就是你们吃的第一口蛋糕，然后就吃下去了，先活下来。
如果说你们所在那个市场竞争还是挺激烈的，你们能活下来一定是有原因的，去找找那个原因是什么。比如说，你的老板他有渠道，他能搞定很多客户，那也是一种核心竞争力。它不是一种完全开放的市场的自由竞争，是你已经垄断了一些东西。
创业公司里面有很多时候老板确实啥都想做，这是很正常的。所以你要去考虑一下，就是你们公司就算啥想做，但是有没有真正底子里面是比较有优势的东西，和相对来讲老板愿意投资源比较多的重要的东西。还是要尝试去做一个思考。
虽然说很多公司的老板自己也没有想的也很清楚。我觉得确实很多时候本来就是一个摸索的过程，我们现在是看了很多东西借鉴经验，直白的来讲就是事后诸葛亮。比如说像阿里，像腾讯，他们可能从一开始的时候他们也没有想清楚，到最后大家都会形成bat之间的竞争关系。
有人说什么你的我的最后都是bat的，这个就是我刚刚说的你看如果我们从互联网版图的事情来考虑，最后整个生态的过程当中，互联网的基因里面支撑那些大厂往前面去走的，看看那些东西是什么。如果我们跟他离得特别近，然后我们的核心优势又是特别容易被它现有的基因里面自带的那些能力直接超掉的，那就很危险。
但有些东西其实他是没有办法直接去做，比如说工业的东西，像阿里他们肯定是办法直接做的，所以不用太纠结那些部分的话，就主要是他们还没有吃到你们那一块的时候。去考虑一下你们那部分，基于自己的能力怎么来做建设。
细分市场肯定是有的，大平台的话会有自己大的核心优势，但是它大的核心优势不一定在于它精细。细分市场的话，是叫做你这个行业本身的理解。
我举个例子，阿里的基因是在于电商的基因，他的能力不在于零售行业玩的很溜，他的能力是在于。他对这个零售的业务如何去搬到线上来，然后是基于在线交易平台的流量营销玩法的能力，他玩的很溜，如果是基于传统零售行业比如说商场里面到底怎么玩？那阿里他也没有什么天然的优势。
比如说如果他没有外卖业务的时候，他的外卖的这个三公里的配送能力也没有什么优势，因为这不是他基因里面现有的东西带的。所以平台的能力不在于他平台所覆盖的那个行业，不在于那个行业里面所有的东西他都擅长做。
细分的市场是指我们会比大平台做的更好，更好的地方是在于那个市场的人以精细化落地的那些能力，那些能力是不是别人抄不走的，他如果抄不走，那就是你的优势。
问个问题，对于基因的理解是什么？
可以理解为行业经验的积累吗，不一定，我觉得基因可以理解为一方面的还是现有的、直接的复用能力，能力包含系统的能力、业务的能力，还有人的能力，这些其实都是现有的他的能力。
人也是能力，而且人不仅仅是人，是组织的能力就是团队，团队可能是一个更小的词，我理解就是组织的能力，还有所有的组织，比如说阿里里面的话，所有组织你看他讲做生意，那如果你要去玩电商，他不仅仅是说我今天就靠这几个人，就算是你翘了阿里的几个人出来之后就是真的就能跟阿里抗争吗？这是一个整个组织的能力。
他的组织能力包含对组织管理，组织的培养，价值观，文化，这些其实都是直接渗透到很多日常的工作的思考模式，行为方式，然后考核的一些目标等等，上面都会涉及的。这些东西你怎么抄？你抄不走吧，他就开放告诉你，你也抄不走。