编辑导语：如今很多企业都在发展B端业务，但是B端业务如今在市场还未形成完整的周期，所以如今B端业务还有很大的发展空间；本文作者分享了关于To B业务的现状以及对于以后发展的思考，我们一起来了解一下。

最近与很多做ToB项目的朋友交流，无论是从事B端的产品、B端的运营还是B端的销售，大家无一不在感到痛苦，B端的项目实在是太难做了，到目前为止还没有好做的B端的项目。

国内还没有B端的巨头，即使是做了十几年B端项目的金蝶、用友等老牌企业，目前的市值也只有934.13亿港元和1465.49亿元；从2019年年末到2020年年末，金蝶的股票从7.8港元涨到29港元，用友的股票从30元涨到45元；与国外的巨头Salesforce和SAP的市值2082亿美元和1564亿美元相比还有很大的成长空间，与国内的C端头部企业的阿里和腾讯市值相比也相差较多。

2015年称之为SaaS的元年，从那之后ToB的项目如雨后春笋般地出现；国内的巨头如阿里和腾讯，一年调整两三次的架构，开始对B端发力；原有的咨询公司，也开始做B端的业务，而且ToB的创业公司更能获得资本的青睐。

2019 年 6 月，我国的网民 总规模达 8.54 亿人，互联网普及率达 61.2%；但我国网民环比增速已从 2001 年以来最高点的 30%下降到 2018 年底3.8%，2019 年 6 月更是降低为 1.6%。

我国的人口红利消失，互联网淘金热也逐渐地褪去，闭着眼也能挣钱的时代一去不复返；互联网产品从争夺用户数量到争夺用户的使用时长，时长也有饱和的一天；当红利不再的时候，ToB的资本开始寻求更快的变现路径，再也不期待着通过先赔钱后赚钱的模式盈利。

人口红利的消失对互联网巨头的影响最大，微信、淘宝的总用户人数已经与国内人口数持平；因此巨头也寻求新的增长机会，因此BAT都已经布局B端生态，寻找新的增长点。

阿里巴巴“五新”战略——2016年，阿里首次提出“五新”战略，即“新零售、新制造、新金融、新技术、新能源”，指出互联网已经成为经济社会发展的基础设施，云计算、大数据、物联网的加速推进将对传统生产供给、消费需求模式产生重新定义。

腾讯成立云与智慧产业事业群（CSIG）——2018年9月，腾讯组织架构进行大调整，核心举措之一就是成立CSIG，协助企业更智能地服务用户，构建连接用户与商业的智慧产业新生态。

百度“All in AI”——据钛媒体报道，2017年百度陆奇在百度AI开发者大会代表公司公布了完整的AI生态开放战略，即“All in AI”；李彦宏在2018年12月发布内部公开信，公开信开篇即表示此次架构调整目的是“为了加快AI与产业结合，推动产业智能化进程”。

阿里巴巴副总裁刘松曾预测，产业互联网的体量可能会是消费互联网的100倍；互联网巨头不断寻求新的利润增长点，都将目光转移到了B端场景，与互联网属性密不可分。

互联网提供的是连接，人与人的连接之后到人与企业，企业与企业，再到万物互联；互联网从C端到B端的转移是在中国消费市场不断升级，人口红利逐步衰退的大背景下，由消费互联网到产业互联网的必由之路。

2020年1月1日-3月15日，ToB行业共发生95起融资；2019年同期，ToB行业共发生149起融资，如果没有疫情，今年的融资笔数应该与去年同期持平，资本市场逐渐看好ToB的赛道。

但是这并不代表ToB的业务好做，因为国内的产业互联网从2018年才刚刚起步，而消费互联网从1994年正式接入国际互联网开始计算，至今已有26个年头；与ToC的消费互联相比，ToB的产业互联网才刚刚起步，而且在任何一个行业中都没有出现一家独大的现象。

今年的疫情催化了各行各业上云的行动，虽然国家在2015年就提出了互联网+的概念，2018年国家工信部印发《推动企业上云实施指南（2018-2020年）》的通知，即使是这样，国内的产业互联网才刚刚处于快速发展期，用户接受程度才逐渐地被提高。

由于ToB的产业互联网起步较晚，国内的市场还没有被完全教育，产业数字化程度依然较低，在亚太地区中小企业数字化程度中，中国大陆排名在新加坡、日本、新西兰、澳大利亚之后，屈居于第五位，因此在中国，数字化才刚刚被接受。

由于市场起步较晚，受教育程度较低，客户接受产品的普适性还有进一步提升的空间。

目前由于巨头公司切入赛道，大量资本投入ToB的市场，国内的ToB市场到了群雄并起的时代，而且各家的产品也相差不大，一些产品力不足的公司通过无底线的降价来获取用户。

在ToB的项目竞争中并不是完全的公平公正，很多企业去投标仅仅是作为陪标，即使是在SaaS化的产品，金额到了一定的数值之后，各家销售人员就开始各显神通。

而且国内的整个互联网的环境较为封闭，巨头之间打架会影响小公司的生存，某讯派系的控股或投资的产品是不能在某钉上架；同样某里派系控股或投资的产品也不能在某信的应用市场上架，这无异是给一些产品的运营和推广带来了一定的难度。

而很多超大型的公司，如果产品涉及到数据，基本上会采取自研的方式，很难采用第三方的原生产品组件；不过令人欣慰的是——很多大型公司开始采取第三方的成熟产品服务于自己的内部。

我接触过的大型公司，自己完全有实力自研一套系统，由于内部人员紧张，研发人员一直没有排期，导致他们不得不寻求外部的帮助；类似的场景有很多，明明内部可以解决的问题，由于内部排期或内耗的原因，他们不得不采取第三方的服务。

但是，过于核心的业务流程，企业还是会采取自研的形式，对外购买的产品都是小金额，各部门采用的产品。

这些行为无疑是给创业型公司带来了一定的运营难度，而ToB项目难做，除了外在的因素，主要还有内部的因素。

不少企业孵化ToB的项目并没有完全的决心把业务做起来，仅仅是作为项目的补充，或看到ToB的机会，但是自己也不想遗憾地错过。

前期项目调研不够慎重，大多是从一个想法开始，研究竞品的功能，产研团队就开始了繁忙的工作，但是产品团队却忘记了如何商业化产品；并不是所有的产品都会有市场，或者产品仅仅是不适合公司当前的状态。

在这种状态下产生的产品，很难在产品雏形阶段进入到市场，也难以得到市场的验证，或者经过市场验证之后产品还有很长的一段路要走。

由于产品还没有完全成型，由于产品开发周期已经很长时间，公司默认从开发时间开始计算，一年或半年都没有任何的收益，公司也不想投入更多的资源，但是公司忘记了产品是从这个时间点才开始的商业化。

因此很多项目都会陷入人手不够的困境，而且公司还会把产研团队的人抽走去做其他的项目，导致原有的缺陷更不能通过快速迭代得到解决，而问题不解决客户就不会为一个半成品买单。

产品就会进入一个恶性循环，在这个恶性循环中耗完了所有人的耐心。

最后，虽然大环境是利好的，但是目前阶段的ToB项目并不好做，因为市场还没有被完全教育；而且进入到了白热化竞争的阶段，公司内部资源也完全不够用，以上三点把大环境的利好给抵消完了。

不过随着时间的推移，ToB项目在未来三到五年会进入成熟期，那个时候的项目肯定比现在好做。