进入那家外贸公司的时候，正值老板创业。初始一共13人，等我辞职离开的时候这个数字是120+，时间差不多过了八年。

之后我创业，公司从5个人发展到30人，高峰时候甚至还有一家几十个工人的服装加工厂。创业这十年间发生了很多有趣的事，碰到过很多有意思的人，后面有机会我会慢慢说。

十年之后，一切自会显现。

我想说的并不是日久见人心的意思，而是一些日渐明白的道理。何况日久也不一定能见人心，十年之后人心早已变了。

时间只会告诉我们人是最大的变量，善恶一瞬间，佛魔各半身，趋利避害的人性是永恒的。

一、从联手到对手

我辞职的时候，正值事业的高峰，公司蒸蒸日上，部门安定团结，业绩扶摇直上。

我对生活充满希望，新婚不久，妻子漂亮贤惠，一年后大儿子带着6.8斤的健康来到这个美丽的世界上。我对一切都很满意。

但没有一个人会对长久的一成不变持久满意。这通常有两方面的因素，一个是环境的变化，一个是自身的改变。

公司里一个团队里总有人会表现优异，有人每天混日子。于是一些优秀的人就会想着出人头地，从而和其他同事发生利益的冲突，团结逐渐变成内耗，周围原本祥和安定的氛围开始出现裂痕。

Fendy是我得力的助手，四十几岁，说话总是公司声音最大的那个人。她打电话的时候，隔壁的同事有时都不得不停下手中的工作，等她把电话讲完。

我开发海外客户，谈价格，她负责开发国内工厂跟进业务。她做事雷厉风行，为人风风火火，我却慢条斯理，以柔克刚。大家原本配合亲密无间，什么客户的订单到我们手里都不是太难的事。随着业务的壮大，两个人的小组变成五六个人，关系开始变得复杂。而我手里有三四个Fendy这样级别的小组。

中小公司里两三个人的团队是比较容易出成绩的，我们可以看做企业里的一个作战单元细胞。但是一旦有了四五个人，如果团队负责人没有驾驭团队的管理能力和情商，迟早可能会细胞分裂，这也是我看到很多的公司里一个部门只有两三个人，甚至一家公司也只有两三个人的原因。

由于利益分配上团队领导和成员的收入标准有较大差距，Fendy开始有做一个领导的愿望。她做了一个现在看来不太明智的决定——离开了我的团队另组团队单干。因为她不懂英文，所以只能交给资历不高的新人做翻译，而且客户只能是上海和香港这些能说中文的客户。客户开发的局限是Fendy的软肋，不到两年，她就几乎成为了公司的The others.

所以要成为一个业务团队领导者，他至少应该有获客能力、销售技巧和管理能力。可惜我们有时候往往只看到一样，认为销售做得好的，也能做好团队领导，因为很多人并不了解彼得原理。

彼得原理简单的说，在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔 ，因而雇员总是趋向于被晋升到其不称职的地位。

所以我们经常看到一个人不称职，就有可能他最近刚被升了职。而他在高位学习到所有的胜任该职位的技能后，他会被提拔到更高位，然后就一直表现得不称职。

韩信有卓越的打仗才能，战无不胜攻无不克，但是缺乏刘邦那种驾驭群臣的能力，张良、陈平和萧何，他可能一个也拿捏不住。他贵有自知之明的时候是大将军，他有异心的时候被棍棒打死。

在一个公司里，销售做得好的人最容易被提拔，数据业绩显而易见，能力容易被衡量。我也是因为出口业绩优秀被提拔上来的，新的岗位教会了我虚心和宽容。

从公司的角度来说其实乐于看到这样的现象，团队的孵化是每个想有所作为的公司都重视的事情。团队可以像细胞分裂一样一而二，二而四。所以我在职的八年时间，公司的团队和业绩几乎都增加了十倍。

类似外贸公司和广告公司这种以销售为主要业务的公司，相对于那些制造业为主的人力来说，个人能力显得特别突出和重要。这也反映在销售数据上，一个10个人的销售团队的营收可能是一家几十人小工厂的十倍甚至百倍。

但是公司必须解决一个问题，当初孵化团队的人，面对自己的孵化对象心态也会发生变化。如果任由部门像Fendy那样分裂，我们的积极性和利益如何保障？

二、对手的方案

为了叙述简单，我们把团队领导命名为A，下属业务骨干命名为B。现在我们大概有以下三种选择。

B脱离A，互不相干。像上文提到的Fendy 那样对B来说无疑是利益最大化了。但这样做会严重挫伤A的积极性，很多公司的做法是对A做一定的补偿。补偿方案会拿B的业绩来填。经过这件事后，A会觉得再也没有培养B和C的积极性了，对公司来说变成了做利益最大化的选择题。对决策者来说，需要注意的是B的业务是自己独立开发或者是A分给B的，这里面会有比较复杂的利益考量，需要慎重决定、分别对待。

A升职加薪，B升到A原来的位置。这样对A和B来说是皆大欢喜的事，但需要注意的是如何平衡A和B的利益。公司的通常做法是拿B的部分业绩给A，B仍然归属A管理。对于AB共同创造的业绩，需要有制度性的利润分配方案，否则A和B很容易发生矛盾。还有A最多能升到副总，之后呢？是不是要考虑分公司。这是一个非常需要大智慧的解决方案。有实力的公司可以考虑分公司，中小企业慎重。

A得到公司股份，AB都提升一级，但A不参与B的业绩分配。这样AB都得到了较好的结果，只是公司通过股份来奖励A对公司和部门的贡献。公司把A和公司绑在了一条船上，前提多是看中了A的业务能力和管理能力。作为股东，A还需要承担更大的责任，对股份的发放，大多数公司都是很谨慎的。

以上很多公司对于公司团队和业务发展之后的通常做法，当然还有很多其他方案。每种做法都没有说一定不对或者正确，要根据实际情况来决定。比如A和B的关系，A和B的性格，客户的选择等等都是变量，需要决策者谨慎讨论。

正是在这些方案的选择和试错中，前任公司发展成当地一家知名的外贸公司。遗憾的是我不喜欢老板给我的方案，在他们准备再给我抛出类似的方案分离我的另外一个业务骨干C的时候，我果断的选择了自己创业。

我自己总结为自身的变化，我想有更大的发展舞台，目前的职位已经很难更进一步，看不到更多的可能性。当年对公司人事调整的失望，对股份归属感的幻灭，都加速了我离开的脚步。

三、真正的对手

在自己创业的前几年，我和前任公司互为竞争对手。我们有不少共同的客户，我也没觉得有异样，这些客户都是我这八年里工作的积累，从无到有。

我们有几乎相同的制度，工作模式，人员配置还有客户资源。在“对手”工作的八年时间里，有些文件规范甚至是我制作的，拿来就可以用。

在创业两年后我赚到了一些钱，我买了辆牌子比福特更好的车，拿到了不少本来属于别人的订单，感觉到丰收的喜悦。

人都在成长，然而对手也是，他们发展得更好，规模膨胀得更大，印证了那句铁打的营盘流水的兵的古话。你的对手本来就更有优势，他有更大的规模体量，更多的资金，更优秀的管理制度，更多的人才。

刚在早餐桌前我问儿子，你的对手是谁你知道吗？他眨眨眼一脸迷茫。我说是你自己，你的很多同学都很优秀，我和他讨论了三个同学的优缺点后说，你也觉得某方面不如他们，可能永远不如他们，但是你可以试着每天进步1%。

我问每天进步1%一年后进步是多少，他说365%？我说你忘了复利。实际上网络上得来的正确答案是3778%，你的答案的十倍。儿子和我都很震惊。

在你明白你再怎么努力也赶不上别人的时候，这不是一种悲哀，而是一种觉醒。

人的对手是自己，最难超越的也是自己。谁能保证你每天都能进步1%，风雨无阻？让我早餐从面条改为粥都很难，更不要说让把起床时间从六点半点改为五点半。所以很多人在某个年龄段开始就在不断的重复自己的过去，很难接受新的事物、认识新的朋友、接受新的挑战。

但对手存在的意义在于让你认识自己是谁，鞭策自己行动，让自己在没有方向的时候找准方向。对手是PUSH你每天进步1%的第五元素。

没有对手是可悲的。

时时感激所有伤害你以促发你进步的人，他们磨炼你的心志，增长你的智慧，使你自立。

——《艺术沉思录》 崔自默