酱油龙头龟甲万的艰难转型和出海
龟甲万的增长危机发生在1950年代末，调味品工业化的末期。随着战后的经济发展，酱油已经完全渗透到人们的生活，除了人口变化之外，没有其他增长空间。为了寻求新的增长，龟甲万迈出了两个不同的转型道路：业务多元化和酱油国际化。
在多元化拓展上，龟甲万在60年代初，行业进入第二阶段调味品复合化的阶段时，基于酱油品类延展，推出了面条汤底的“万味”。这个单品在加工上没有很高的门槛，但可以借助龟甲万的品牌获得更高的附加价值。可惜该品类延展最终以失败告终。
失败的第一个原因在企业能力与产品性质的不匹配。不同于基础调味品，复合调味品是替代性需求，需要企业有足够强的营销能力让消费者愿意尝试，习惯并完成替代。但龟甲万一直没有能很好地为新产品提供匹配的市场营销资源。
据专家称：“这个时候的龟甲万在日本有着很强的品牌势能，较为分散的零售渠道只能听品牌方的命令。酱油的市场营销更像是一种配给制度，不需要做太多在消费者端和渠道端的努力。”国民酱油的地位反而限制了品牌能力的进化。
导致失败的另一个重要原因是企业受困于所拥有的顾客资源。此时，日本市场已经出现了类似于Ebara烤肉酱等多个高速增长的复合调味品企业，龟甲万作为这些新品牌的酱油供应商，也获得了增长。龟甲万的管理层也认为，比起自己在复合调味品领域试错，倒不如把酱油批发给更多新兴品牌。
这一决定让龟甲万从此远离了复合调味品市场三十余年，抓住了一个走量但不赚钱的业务。过强的酱油厂文化，阻碍了企业多元化的发展。
回归酱油板块的龟甲万，也在市场营销与消费者关系方面加大了力度。在餐饮西化的背景下，龟甲万强调酱油不仅能够烹饪日式传统菜肴， 更适用于日渐受民众欢迎的西方食物。他们出资赞助电视烹饪节目；派遣“酱油巡回车”，挨家挨户为日本主妇示范如何利用酱油烹煮各种食物；免费供应酱油给参加婚前烹饪课的日本准新娘。但这些工作也很难阻挡酱油市场的下降趋势。
相比艰难地在国内进行业务多元化拓展，龟甲万在海外寻求人口渗透中获得了更大的成功。成功来自于对酱油的重新定位。龟甲万以All-purpose seasoning和Delicious on meant，让酱油成为了一种接近于丰富菜肴口味的复合调味品。
自1950年代中期进入美国市场后，龟甲万投放美国总统大选电视广告，推动线下渠道试吃活动，邀请料理研究家开发了大量使用酱油菜品的菜谱。龟甲万用高出当时亚洲超市中的本土酱油3倍的价格，把“自然酿造”作为核心差异化点，渗透到了美国白人中产阶级家庭之中。Kikkoman Soy Sauce可以理解为是一种带着和酱油一样口味，但又有着本土化用途的大豆天然酿造调味品。
1994年日本国内的日式汤底消费支出反超了酱油，龟甲万不得不把发展的重心转移到了复合调味品。负责开拓海外市场的茂木友三郎回到日本接任社长，他把酱油渗透到海外的方法和思维，一连串地运用到了汤底、烤肉酱、日式炒料包“我家的晚餐”等多款复合调味料产品线。
他又在2008年并购了纪文旗下的豆奶品牌，把豆奶的消费场景从早餐转移到了下午零食休息场景，扩大了用户人群和需求场景，品类大幅度增长并获得50%以上的市占率。
龟甲万自1994年在复合调味品的成功，得益于茂木友三郎在美国市场的经验。如果用一句话总结他的思维，便是他在采访中反复提起到的那样：“市场不是存在的，而是创造的。我们在美国积极创造了消费者需求。通过产品创新，把人们的潜在需求转为有效需求时，需求才被真正创造，附加价值才会出现。”至此，龟甲万也从传统酱油厂成功转型成为了向海外市场推销“日料”概念的全球化玩家。
龟甲万中兴之祖茂木友三郎
在行业从调味品工业化变迁到调味品复合化的时代背景下，龟甲万做出的最大战略失误是从复合调味品赛道的撤退以及选择错误的品类进行延展。如克莱顿·克里斯坦森在《创新者的窘境》所提到，企业的经营依存于顾客和投资人的资源，但也往往也因为已有资源的限制无法做出最佳的选择，现存的顾客阻碍企业做出产品的创新和迭代。
由于酱油这一基础调味品品类的需求稳定性，龟甲万没能组建出符合复合调味品营销的企业能力。“万面”等复合调味品的业绩低迷让它放弃新赛道，避免与它合作的新兴复合调味品品牌展开厮杀。这一决定这也让龟甲万失去了成为日本复合调味品第一品牌的机会。好在龟甲万在海外市场的成功，支撑它近几十年来的稳健发展。
成功穿越发展三阶段的味之素
在第一阶段调味品工业化阶段的末期，味之素公司面临着比龟甲万更严峻的困境与危机。
第一，为企业创收过半的味精这一大单品的消费量自60年代已经逐年减少。第二，竞争对手发明了一种通过糖蜜发酵获得味精的方法，大幅度降低了味精的制造成本，撼动了味之素的地位。第三，美国多位营养学权威在60年代末发表文章，认为味精有害人体健康，导致头痛、面红、麻痹等问题，这给味精带来了极大的负面印象。
不同于龟甲万，味之素通过积极地展开业务多元化，突破了味精这一基础调味品所带来的市场天花板。在消费场景多样化的时代下，背靠大单品的企业无法生存。味之素成功转型的最大特点是动用全公司最重要的资源集中投入在新业务板块。味之素的食品占比逐年升高，并在1975年左右超过了本业的调味品业务。企业收入也从1965年的544亿日元上升至1980年的3743亿日元。
味之素的品类延展树（1909~1980）
味之素从基础调味品向复合调味品的转型，离不开和美国家乐集团的合作与学习。1962年当日本调味品行业进入调味品复合化的阶段，美国家乐集团向味之素提出了成立合资公司，进入日本市场的意向。双方在同年推出了罗宋汤、玉米汤等一系列汤类产品。合资企业迅速在速溶汤市场获得了80%的市场份额。
和家乐集团的合作不仅仅给味之素带来了新的增长品类，更带来了先进的营销思维和方法论。家乐集团派遣了商品、广告、营销、消费者调研等多个领域的专家小组前往味之素，手把手地教导味之素团队现代化营销的逻辑和方法。
转型的核心在于把公司主导的营销模式，转变为倾听消费者需求的营销以及产品定义模式。例如，在玉米汤产品定位上，味之素找出了汤品在不同地区和收入阶层中消费使用场景的情况，并举办多次消费者小组评测分析，在烹饪时间、包装份量、外观设计、零售价格上，进行综合打分和讨论。最终把“可以轻松制作的纯正西餐汤品”作为产品价值诉求，并配套销售、广告、促销体系、线下堆头和POP标签的一体化运作。
味之素当时的社长反复强调，“市场已经从增量变为存量。我们现在不能理解为品牌在上游，消费者在下游，而是消费者在上游，品牌在下游。品牌需要在下面承接消费者需求并挖掘到潜在的痛点。” 为了加强企业的营销能力，味之素总部市场销售人员占比从1965年的18.4%上升至1980年的48.2%，大幅度加强了对零售渠道的管控。
自此以后，味之素开始将学习到的营销方法论，迭代并复制到其他复合调味品和加工食品领域，名副其实地对其他食品企业实施了降维打击。在1968年，味之素和家乐再次合作，开发口味稍甜，在成份上更重视健康的美式蛋黄酱，与丘比沙拉酱正面交锋。产品在上市两年后即占领了20%以上的市场份额。味之素又在1970年又杀入了面包黄油市场，5年内获得了20.7%的市占率。在这时的竞争中，丘比等公司都是味之素的客人，但味之素没有向它的B端顾客妥协。
味之素牌的蛋黄酱
在1972年，味之素踏入了和调味品主业相关最少但在高速增长的冷冻食品赛道。通过深度的消费者调研，味之素发现现有产品有着：难吃、不新鲜、没营养，这三个负面印象。
在产品上，味之素加强速冻技术和物流环境的稳定化，层层挑选出奶油可乐饼、烧卖、饺子、鸡肉焗饭等12个单品，以高价高质的形象戳中了消费者的痛点。
在渠道和物流上，味之素自建冷链物流，通过车销的方式巡回终端零售店，拉近和渠道以及消费者距离，保证冷冻食品的新鲜程度以和库存数量。通过产品口感的差异化和独特的物流销售模式，味之素获得了日本ToC冷冻食品第一的位置。
最经典的一役是味之素在1978年推出的中餐炒料包品牌“Cook Do”，此时日本大部分调味品企业都已经进入了复合调味品阶段。Cook Do是预制中餐混合调料包，使用加压加热杀菌袋，添加了香料、豆豉、蔬菜泥等成分。产品同时创造了复合调味品的代替化和丰富化这两个核心价值。
开发背景是因为味之素发现，日本家庭消费者有着希望在家中做出中餐馆饭菜的潜在需求，但花椒、大料等中式香辛料让日本消费者觉得过于陌生。Cook Do调味品降低了炒制中餐的门槛，让消费者可以在家制作干烧虾仁、青椒肉丝、回锅肉等只能在餐厅吃到的中国菜。
这一特点恰好解决了家庭消费者需要晚餐中一盘“硬菜”的痛点，相比于冷冻食品等加工食品品类处于餐桌上的配角，中餐菜品口味浓郁，可以使用很多肉和蔬菜。此单品也带起了生鲜超市中蔬菜、肉类、菜刀货架的销售，所以渠道会把Cook Do和生鲜品类放在一起销售。Cook Do开创了新的品类，并在发售一年内获得了近80%的市场知名度。
Cook Do从复合调味品反向延展至基础调味品
基于Cook Do品牌在中餐炒料包的强心智地位，品牌又反向推出基础调味品，以中餐专家的形象攻入基础调味品的坑位。我们可以在照片中看到，Cook Do同时获取了基础调味品和复合调味品两个货架。
此外，日本炒料包复合调味品货架遵循着“1个菜系、1~2个品牌”的逻辑。对于消费者相对陌生的菜系，消费者愿意接受一个品类专家给出全方面的解决方案，避免踩坑风险。这样的心理也给品牌在一个大菜系内做多种产品创新提供了机会。
每个菜系都有1~2个品牌占领
从基础调味品到复合调味品、再到加工食品，除了上述的营销能力之外，味之素的成功多元化发展受益于4种能力的提升：
1.品牌定位：一个商品从名称变为品牌，是企业形象脱离实体，迈向一个抽象价值的过程。为了让味之素品牌可以作为一个足够有吸引力的“容器”，容纳延展出来的新品类，企业定位从最早的“味素”这一实体商品，升级到了“升华食材的鲜味”这一抽象的动态概念。而不适合使用味之素品牌的品类，企业则是通过和欧美品牌合资的方式，获取更好的品牌势能。
2.组织架构：味之素这一期间把“新品类的开拓”放在最首要的位置。每当有新的计划出现，会快速成立项目组推进，并在项目到达实质落实阶段时，升级为子公司。保证新品类拓展团队的高度自主性。同时，味之素参与了多个物流公司，把司机培训成销售和陈列摆场人员，提升渠道营销效率。
3.能力复制：味之素总公司统筹产品的渠道管理，子公司负责生产和物流。企业销售能力在母公司得到统一，这让企业营销能力的升级可以覆盖旗下大多数产品，产品之间也产生了呼应的机会。例如，文章所提到的冷冻食品和Cook Do都是在经济危机，餐饮行业缩紧的环境下，把ToB餐饮的商品转换成ToC的商品，实现品类和能力的多方面运用。
4.基础研究：味之素的竞争壁垒来自于研发能力。这一优势让企业渡过了多个来自市场竞争的挑战。自1956年成立中央研究所后，味之素深耕在基础原料、生产工艺、口味调味等研究，成立口味评测团队，积累社会味觉数据。尤其氨基酸是“鲜味”的来源，此领域的研究优势让味之素在调味品和加工食品研发的道路上，反复地沉淀产品技术与理解。此外，味之素也利用研究中的副产物，研发MPU所使用的绝缘树脂膜，获得接近100%的市占率。
不同于基础调味品，复合调味品更加需要品牌的营销能力和对渠道的强管控。味之素和家乐的合作让它学习和体验到了完全不同的市场营销和渠道管理模式。味之素在早期也未必是结构化的理解了这些模式，可能大部分员工只是有过一些体验和接触。味之素在后来通过内部的反复学习和渗透，把知识延展至了多个品类项目之中。让企业知识犹如一棵大树内部的水分一样，延展、循环到各个枝叶。
日本经营学者野中郁次郎和竹内弘高在《知识创造公司》分析到，企业的创新能力源自于企业内部对经验和知识的管理。企业需要把团队内部所拥有的非语言化的知识进行共享，并加以提炼转换为语言，最终把提炼出的知识落实到企业的形式以及可以执行的项目之上。把仅限于一部分人所拥有知识从黑匣子中打开，通过体系化的管理运用到企业整体的创新。
在这个企业内部知识共创的过程中，词语的创造是非常重要的一个征兆。它代表着企业通过发现新的认知后，找到了一个现有语言体系不能表达的新价值。企业内把其翻译成一种新词语的方式以便统一企业内部整体的认知。例如，在味之素多元化扩张的阶段中，企业内部增加了meal solution和meal replacement等几个新词。这些更贴近消费者痛点的词语，给味之素带来了新的维度去理解当下消费者对调味品的需求。
总结：中国调味品的机会在哪里？
调味品本身是一个产品创新的空间有限，并且较难完全差异化的品类。但社会错综复杂的变化带来了市场需求的潜在广度和密度。企业端的创新则驱动着品类和服务的升级。代替化和丰富化这两个价值，始终贯穿着整个调味品行业的变迁。
在龟甲万的案例中，我们看到了一个传统玩家的艰难转型。稳定的行业地位和顾客资源阻碍了企业的发展，但对品类的坚持和耐心又让企业在海外市场获得了成功。
而在味之素的案例中，我们看到了复合调味品所需要的营销能力和渠道能力的重要性。倾听消费者需求打磨出了有杀伤力的产品、企业内部的知识循环让能力得以复用和扩大、强势的渠道能力让产品占住货架、积极的营销能力牢牢地稳住了品类心智。
但日本社会所发生的变化不等于在中国也会重演。日本社会消费习惯趋于保守，一旦有大企业坐稳地位，就很难有新玩家可以撼动。本土市场天花板较低，新品类难以支撑新一代企业的出现。综合商社牢牢地抓住了商流，吸走了很大一部分利润空间。这也是为什么日本调味品赛道在70年代迎来多个企业上市后就基本再也没有新玩家。
相比之下，中国市场有着更丰富的营销手段和零售渠道，行业也同时面临着工业化、复合化、食品化和多样化的发展阶段，赛道中的新玩家有着更多可以发挥和想像的空间。
基于我们和日本市场的对比分析，我们想大胆地对中国的新老玩家提出三个设想：
在迄今为止的流量时代靠单品卖货，但接下来更需要靠菜系等综合概念立住品牌。新玩家可以像Cook Do所做到的那样，占住菜系品类的代名词，率先获得品牌心智。中国菜系选择丰富度远多于日本，也自然提供了更多的品类延展机会。但在产品的形态上可以做一些本土化创新或从海外挪用。
品类发展的灵感和资源往往来自于其他势能最强的赛道。外卖是中国食品赛道最超前的赛道。它提供了高效的触达方式以及充足的供应链资源。外卖商品的产品化可能将会是一个寻找新解法和新商品的方向。
复合调味品特别是其中更接近食品的类目，先天会带有一定的产品生命周期特点。这种fashion risk本身即是新玩家切入的机会。对于希望能长久占据一定品类份额的玩家而言，如何在变化中寻找不变就成为了重中之重。
在最后必须要强调，调味品赛道最为重要的是，忍耐和坚持。调味品是消费者天天食用并且要放进嘴里的东西，消费饮食习惯很难轻易改变，但每一位消费者都有机会成为忠实地用户。企业家需要足够强的耐心去逐渐渗透，创造新的需求，获取每一个新消费者的信赖。
忍耐和坚持是痛苦的。如马丁·海德格尔所说，我们当下所面临的种种焦虑出自于对未来的不确定性以及对自己周围种种关系的忘却，但焦虑和不稳定的状态也可以解读为我们面向未来的无限潜力。仔细观察当下行业、企业、商品、渠道、消费场景之间千丝万缕的关系，就一定能发现新解法和妙点子。