2021年11月06日至2021年11月07日，人人都是产品经理举办的2021产品经理大会（深圳站）】完美落幕。ArtPro 联合创始人、前搜狗输入法产品总监李琳老师进行了精彩的演讲与分享，此次她分享的主题是《操盘手如何定方向找路子做增长》。

两个从事不同行业、不同工种的负责增长的同学，来跟我讨论一个同样的问题 —— 原来的经验是否能利用在新的工作领域并能有所成就？

美国有一个学者，弗莱德里克曾经做过这样一个推算：假设以公元元年人类掌增长握的信息量为单位1来计算，那么信息量第一次倍增花费了1500年，第二次倍增花费了250年，第三次倍增花费了150年，但是进入20世纪后的第四次信息量倍增所需的时间缩短到了50年。

现在，人类社会信息量倍增的时间仅仅需要18个月至5年的时间。这也就意味着，如果我们以25岁第一次入职来计算职业生涯的话，到55岁退休这30年的时间里，全世界的信息量将会达到刚刚步入职场接受信息量的100万倍。单纯靠信息输入，跟不上世界和市场的发展。作为需要洞悉市场、并且根据市场变化做出决策的产品经理，要去掌握一些底层的逻辑以及一些本质性的方法，才能在瞬息万变的社会里，始终跟得上社会的进步。

一、增长的本质是什么？

增长的本质其实是一个基础的数学模型——蓄水池的问题。

做增长的过程，就是让蓄水池里的水变得越来越满的过程。这个模型的关键也就是增长的关键是“开源节流”—— 挖掘更多的渠道来获得更多的新用户，并且要让用户流失减少到最小的程度。

为了更好地去监控并且优化这个过程的效率，在这个期间，要不断通过数据来监控并驱动一系列的增长行为。

“开源节流”不仅包括我们通常关心的提升用户获取效率，还有一个很重要的点是要提升企业内部资源的效率。我们先从后者谈起：

二、如何提升企业内部资源效率

在我们创业的第一年，团队的规模不大，只有四十多个人，但同时交付了六个项目。都知道做事情需要专注，但是真正去做一个创业公司时，面临的第一个现实问题就是“活着”。为了活着，什么项目都得接。现在回想起来，帮助我们去保证这些项目顺利运转并交付的一个重要行为准则：是追求结果而不纠结过程。

有三个面对问题的判断原则，帮助我们达成这个行为准则：

（1）不要对“创新”有执念

（2）搭积木、不造轮子

（3）用自动化的项目流转，系统化的项目运作以及规范化的交付，来保证项目的快速运行

1. 不要对“创新”有执念

我曾经经历过一个项目：要去做一个海外的输入法应用，当时全球市场还没有一个功能完善的多语言键盘。

当时高层做了一个判断 —— 输入法产品的核心是解决输入效率的问题，既然是核心问题，那一定要把这个功能打磨好，并且在这个核心问题上，做出革命性的“创新”，产品才能上线。多语言功能的打造十分漫长，完工后我们发现已经错过了市场最好的窗口期，而这个时候再去获客，成本已经是当年的十倍。我们失去了市场，那么项目也就无疾而终了。

虽然输入是输入法产品最主要的功能，但实际上，提升输入效率并不是全球所有语言面临的主要问题，可能只有中文才有严重的的输入效率问题。在全球其他市场上，我们更多地想要去判断一个键盘能否在别的方面满足用户的需求，比如表情、键盘皮肤，等等。站在自己角度，针对非用户“痛点”去做革命性的“创新”，不仅耗时耗力，更重要的是基本假设就并不成立。

在想法验证阶段，应该要学会利用一切现成的资源快速搭建MVP以及抢占市场、验证假设、建立模型。如果让我再次做这个项目，我可能会坚持选择使用开源的语言核心，先用最小成本把产品推上线，验证产品微创新在当地市场的价值后，再去打造多语言内核。而不是All in押宝“革命性的创新”、憋大招，市场的时间窗口是最重要的。

2. “搭积木、不造轮子”不要凡事都从零开始做建设

时至今日，人工智能、图像识别等基础能力都已变成了互联网领域里的基础设施。在启动一个新的项目，或是创建一个新产品时，首先要把模型搭建起来，让这个产品“跑”起来，然后在过程中持续地去进行验证和修正。

解决“搭积木、不造轮子”问题的一个关键，涉及到项目如何启动和流转，也包含整个环节的组建化、模块化，每当我们完成一个项目，手里就会多很多的“积木零件”。过去的项目不会成为我们的累赘，反而会成为我们新项目中的一部分。

我们曾经协助一个东南亚的银行去搭建它的前端、后端、APP等一系列线上化服务。当时东南亚银行的基础还停留在国内十多年前，互联网1.0版本的银行系统，而国内此时已经发展到了移动互联网时代的3.0版本。我们最终沿用了 Oracle的Core Banking核心业务系统。用了半年时间，在交付时整个系统已经达到了和国内数字银行齐平的能力。

3. 用自动化的项目流转，系统化的项目运作以及规范化的交付，来保证项目的快速运行

我们的项目流转依赖一套自动化的流程。每个人每天早上起来的时候，都会了解自身的任务，当任务处理完毕后，马上就流转到下一个环节。运转的原则就是把复杂的事情简单化，简单的事情做成一个标准，标准的事情做成一个流程，形成一个流程之后，再将其做成一个工具，让团队内部效率最大化。

我们从产品需求文档的行文、格式，到交互稿、设计稿甚至组件的命名方式，等等都有一系列严格的要求。一方面保证了产品经理输出环节的质量达标，另一个更重要的方面是提升了上下游环节沟通的效率。当你的产品文档能够快速地被研发和阅读时，那配合的效率将会呈倍数增长。如此快速的推进，确保了我们能够以一种集团军作战的战斗力，去保证项目的支持。

我不断与团队里的产品经理强调：“产品经理要克服追求存在感的原始冲动，要把我们的精力花在需要的地方。”

有一个听起来会令人很沮丧的事实是，实际上所有我们认为很好的创意都是很容易被模仿的。当一个领域足够成熟之后，产品的同质化也是不可避免的。真正决定产品是否能发展起来的，不仅依靠于产品的优秀体验，还要考验渠道、推广、运营以及一系列获取用户和留住用户的能力。高效利用基础设施，快速搭建MVP，然后通过实际项目反馈，持续迭代修正路线。产品搭建要把精力放在有价值的事情上，因为时间永远是最值钱的。

三、如何提升用户获取效率。

1. To C产品如何增长？

做增长的关键是数据驱动。

讲如何数据驱动运营C端产品的方法论非常多，比如我们常用的AARRR和RFM等等基础模型。无论是哪个模型，其核心都是把用户从当前层级向下一个层级进行转化，从低频的人群转化成高频的人群，最终要考察的都是转化率。模型的基础要义都是一样的，首先要建立一套量化的指导体系，因为如果不能量化考核，就没有办法去优化，接着通过数据持续的驱动，最后再去做精细化的运营。

这些模型有一个基础的假设 —— 流量是不断的流动和转化的。

我们今天来讨论关于增长的另一个关键的问题：动力

什么驱动着流量不断地进行运转？

在前流量时代，动力来源于流量本身。有持续不断的新用户进来，因为每一个层级的用户，其诉求是没有被满足的，当有新的用户进来之后，大家就会一层一层的转化。但到了后流量时代的今天，每一个层面上的用户需求已经全都被满足了，这时候还有什么能够驱动这个流量模型继续运转起来？如果流量模型变得饱和，那很有可能就变成一滩死水。

我们创业的产品在种子用户群体得到了较好的反馈，也非常符合目标用户群体的需求，收获了极佳的口碑。但是第一轮线上推广的转化数据却惨不忍睹，我们投出去大笔钱，最后发现付费转换为0。用户都需要我们的产品，但为什么不付费呢？

一对一介绍我们的产品并且洽谈合作可能性的时候，有一个客户，也是今天的合作伙伴告诉我：“不好意思，您这个平台我没有听说过。”

我们设计了一整套优秀的推广模型，无论是线上推广、流量获取、线下地推，还是客户管理和裂变等等的方案都做得很好。但是用户根本没有动力去下载和尝试。虽然我们自信产品实用性强，但如果不能站在舞台的中央去讲给用户听，他们根本没有耐心去了解我们的产品。

时尚教皇乔治·阿玛尼的故事启发了我，他曾是一个建筑设计师，后来转型成为了一个服装设计师。与其说他是一个成功的设计师，不如说他是一个有远见的企业家和有见地的社会观察者。

乔治·阿玛尼是第一个意识到“名人效应”的设计师——他并没有每天都在设计衣服，而是在自己的庄园开派对，他把好莱坞的明星全都邀请到自己的派对上来，告诉他们自己想要资助他们的衣服。所以到了后来，阿玛尼已经为全球一百多部好莱坞电影定制了演员的衣服。

乔治·阿玛尼深刻的认识到：用户认可的品牌是名人用过的品牌。所以他先通过对头部人群的吸引，形成一定的“虹吸”力量，把其他人群也吸引到他的用户群体里来。

后来我们借鉴了阿玛尼的做法，我们并没有继续把经费花在推广上，而是去购买了画作。当我们在拍卖场拍下了价格不菲的作品之后，便能够成为全球拍行的VIP。于是我们就能够与其他的座上宾相互沟通，并展示和介绍我们的产品，而这是无可替代的、能够去产生自传播的一个能力。

当全球的头部藏家都在使用我们的产品，后续就只需要很少的一部分推广投入，就可以获取初始的用户积累。

还有个例子，2014年，我在做搜狗输入法登录AppStore 的时候，做了颜文字的功能。这个功能的开发量极少，但功能非常的讨巧，因为安卓系统跟iOS系统有明显的区别，iOS系统能够更好的支持符号。这项功能刚刚上线的时候，有大量用户使用我们的产品去发送颜文字到微博里，这时候就会有很多人抱着好奇心来询问如何发出这样的颜文字，以此达成了用户的传播。

什么是维系增长的原动力？

动力就是动机 —— 马斯洛需求层级模型有很多层次，很多需求讨论中我们浪费时间在需求落在了哪一个层级上。而实操中你会发现这件事既难量化，结论又因人而异。我认为在讨论需求层次的问题之前，应该先解决有没有需求的问题。本能的动力其实是最有力的，去判断增长的原动力，就要看它能不能落在本能的某一个模型里面。

如何去让用户的本能被唤醒？

这需要我们对产品有一个清晰的定位，因为我们让用户理解这是一个什么样的产品和我们做出来的是一个什么样的产品，本质上是不同的。

提到沃尔沃的时候，我们想到的是安全，沃尔沃并不比宝马或者奔驰的品质差，但是奔驰和宝马已经在市场里占领主流的市场份额，所以沃尔沃需要再去创造一个在用户心智中的代名词，也就是“安全”。

如何去向用户去表达你的特质？

举一个例子：今年我们去参加了一个线下的沙龙。在这期间我们从各种维度介绍了我们的产品，但实际上所有人只记住了这个产品能够去查全球的数据，而其他产品做不到。

我们在做增长的时候，在关注流量的获取跟转化同时，我们还要去关注促进增长的原动力到底是什么？促进行业发展的原动力到底是什么？行业的底层逻辑是什么？找到这个原动力之后，在这个需求层面上抓住对应用户群体的人性特点，再去启动相应的动力系统，让转换更新流转起来。

2. To B产品如何做增长？

对toB产品来说，增长的两个要点依然是获得增长的动力和数据驱动。

toB产品增长的原动力来自于帮助客户成功。

我给大家分享一个故事，当时我在接手搜狗输入法移动产品端的时候，其他所有的手机厂商都已经内置了其他家的输入法，也因为历史原因搜狗和当时市场上几乎所有手机厂商都没有建立合作。我们后来大概花了一年多的时间，几乎实现了全国手机厂商内置的全覆盖，并且OPPO、vivo、小米都是全线预装搜狗输入法。

我们是怎么做到的呢？

（1）把客户跟竞品拉到我们擅长的“战场”上进行作战。

当我们拿着产品去和厂商沟通，尽管一直在强调产品的优点，但厂商还是会说：“每家产品都说自己的产品好，那我怎么判断哪个更好？”

这次沟通之后我意识到一个问题。如果一类产品在整个行业里，大家都不知道如何去判断什么是好坏时，那这类产品一定是缺少标准的。所以我们就整理出了一整套完整的评价输入法产品品质标准，还提供了一整套的评测工具。

第二次我们与厂商交流的时候就变成了我们给他讲解如何去评价一个输入法的品质。讲解过后，便给厂商提供了一整套的评测工具，让他拿着这一套工具来评测我们的产品和竞品之间的参数的对比，让厂商自行判断，也让他自己去获得产品的报告。

其实这个时候就把竞品无形中拉到了我的战场上——这个行业的标准都是我定义的，而竞争对手必须要被动迎战，这时候我们便享受了主动权。

（2）准备“客户需要的”全部材料。

决定一个产品能否被客户选择的最主要因素，就是决策团队是否认为你的产品符合其立场或者更大层面上的诉求。

当竞品还在从产品的需求层面上去跟厂商讨论产品的价值，我们已经跳出了产品的需求本身，从更高的维度去讨论厂商的战略。这个时候就需要产品团队跟我们的BD团队有一个非常紧密的配合关系。

首先我们的BD团队要去打听这个厂商今年的整体的战略目标是什么？因为在面对不同厂商时，战略战术是不一样的。

输入法在 App Store得到推荐后，我们就把这个案例拿到三星去。三星当时经常在广告中把自己的手机和iPhone进行对标。BD帮我们打探到三星那一年的战略是要做用户年轻化。那么我们在介绍产品时，就着重介绍了产品为年轻用户量身打造的功能，包括颜文字、表情等等和其战略相符合的功能。因为我们的产品和三星的战略一致，所以三星在一些列供应商中最终选择了我们的产品。

当时国内的手机厂商相对国外的手机大厂，还没有今天这样的优势，厂商非常重视国外手机厂商的战略选择。拿到了三星的合作之后，我们就开始拿着这个案例游说国内的厂商。

OPPO手机当时关注的是输入法的稳定性、手机主打长待机，所以我们强调了我们的产品在稳定性上要比其他产品更加优异，其耗电量相比较其他也偏低，之后便将一套评测工具拿过去供其测量。一系列评测完成之后，我们以绝对的优势胜出，于是我们达成了合作。

我们与vivo的厂商也进行了合作交流，我们从屏幕纠错上与厂商进行了沟通，然后通过该功能进入了他的市场。因为vivo手机那几年的卖点是曲面屏，这种屏幕会导致双手持握的时候容易发生误触。这个时候我们通过键盘纠错的算法，从软件层面上，让手机在用户体验上达到一个更优异的使用体验。

实际上，对于手机厂商来说，切换内置输入法涉及到研发、测试、产线等一系列的成本，并不是简单地“好用一些”就能够支持启动这样耗时费力增加风险的项目。我们要时常去思考：客户在一个更大的维度上的战略是什么？我们需要站在这个角度上，去做符合他的战略目标的产品。

（3）交流的过程中要“突出重点”。

有些时候你可能猜了好几个客户所需要的东西，但是你真正命中的并没有多少。给客户准备的“材料”不仅要全面，更要突出重点。

如何去了解客户的喜好到底是什么？那便是观察他的肢体语言。

所有涉及到决策的重要厂商会议，不仅需要表达能力强，更需要可以随机应变，并且有能力决策方案的人去做介绍。当时我去跟对方产品总监进行沟通的时候，我首先会准备我们预测客户需要的所有材料，这个材料非常多。在对话过程中，我的职责是去观察客户他在听我介绍时的所有肢体反应，寻找能够让他瞳孔放大，能够唤起他注意力的点，然后重点地去介绍这个点。

当他表现出对这个功能更加关注的时候，我们就要开始重点介绍这个功能，当他注意力涣散时，就要适当跳过这部分内容。

提到toB产品能否可以做数据驱动？对此我会关注两组指标：

第一组指标关注的是销售和续费。包括ARR是年度循环收入，NRR净金额留存率。

第二组指标关注的是产品标准化的程度。

当我们与客户交谈时，你会发现我们面对的需求就如同阿凡提的棋盘一样，刚开始需求很少，但是到最后，当你所做的工作和客户变得越来越多时，它就会变成一个指数级增长的状态。

即便你的团队再大，都会出现“吃不下”的状态，而这个时候我们就要开始潜移默化地去做得更加专业，要开始去影响用户，试图让我们的产品更加标准化。

如何去度量我们在行业里的影响力和权威性？就要看标准化的产品在最终方案里面的占比，尽量减少变动的开发需求，需要我们开始能够更深层次地影响客户。

3. 成熟的产品、市场如何做增长？

我们还会面临另一些不同的问题：比如产品已经很成熟，在用户维度上，已经把用户挖掘到极致，用户的增长也已经见顶，该如何再去扩展？

如果不考虑开拓新的地域，比如国际化，产品就要开始向上、下游去扩展。

向上游扩展意味着我们可以更好地去控制成本，向下游扩展意味着我们能够更好地去控制渠道。要往上游走还是往下游走，这里有一个判断标准 —— 哪一个更能够帮你去取得定价权。

股神巴菲特曾经说过：“判断一家公司优点，我只看他是否有定价权。”我们始终要追求在市场里的主动权。

（1）toC的成熟市场做增长

toC产品如何向上游扩展呢？

当前的市场营销体系，已经从经典的以企业利润优先的，产品、价格、渠道、促销4P组合，进化为以消费者需求优先，互动性更强的面向消费者需求和欲望、成本、便利、沟通 的 4C 模型。传统意义的经销商可能慢慢退出历史舞台，向上游的扩展，意味着更强的供应链和品质把控能力。通过数据驱动决策，持续优化产品及服务流程，提升客户体验和粘性。

向下游扩展，则意味着我们要做更好的“场景化”。

前些年谈到做产品，更多讨论的是“体验”，设计多么的易用、用户体验有多么好。但近年来，提到产品，我们更多讨论的是“场景”。场景是产品和用户触达的全部触点，从去关注产品的用户体验，转变为去关注用户场景，要关注的触点变得更多，角度也会变得更加的多维化。通过全渠道、全方位的消费者反馈及舆情数据采集，挖掘用户需求痛点和偏好，识别潜客，充分发掘并满足场景需求。

20世纪30年代，德国地理学家首次提出商圈理论，又称为“中心地学说”。其主题是地理空间范围和商业行为的关系，以及物理流跟信息流在商圈产生交汇的作用。这一学说看似与互联网没有关联，但时至今日，当看到直播电商的红火发展以及抖音前段时间宣布的内容化战略就可以看到，人类社会的发展历经千年，其模型并没有太大的变化。如今在线上经历的一切都是过去在线下经历的迁移和映射。

（2）toB的成熟市场做增长

再说到toB，向上游是说能否从整合单点的供应链上的节点而去形成一个向上游的协同网络；而向下游发展，就意味着我们能否从向客户提供一个单一的产品，变成去向客户提供一个解决的方案。

当我们在向上游发展的时候会发现，不论供应链、资源、技术，只要掌握的变多，那我们在这个产业链里的话语权就会变得更多。你的产品如果仅仅服务于客户的销售部门，那该产品的可替代性较大，而当你的产品已经服务于客户的众多部门，这意味着你的产品在客户中使用的次数越来越多，那产品被替代的风险就会变得越来越低。产品被替代的风险越低，议价的能力就越强，我们的利润率也就变得更多，这个时候就实现了增长。

最后总结一下——不管是to B产品还是to C产品，其实增长核心都是找到驱动增长的原动力，接着通过数据驱动和经济化运营来优化每一个环节的转化率，通过增加产品和用户的触点，降低产品被替代的可能性，在适当的时机再向产业链的上下游发展，最终控制定价权。

以上是我的分享，谢谢大家。

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