团队心流是一种高峰体验，在此状态下，团队会发挥最大的潜能去完成任务。在一项涉及3家机构的300多名专业人士的研究中，罗布·克罗斯和安德鲁·帕克发现，感受到团队心流的员工业绩最高，这3家机构分别是战略咨询企业、政府部门和石油化工企业。

在飞速变革的时代，对于团队来说，做到行动和意识步调一致，并即兴地调整状态，比以往任何时代都重要。

在团队心流中，行动变得自发，团队不需要经历深入思考就去行动。为了促进即兴创新，必须创造条件激发团队心流。

下面是培育团队心流并以此推动团队创造力的10个条件。

1. 团队目标

爵士乐和即兴表演的结构化相对较低，整体没有明确的目的。但是，我们在日常工作中参与的团队，诸如任务组、项目组和委员会，通常都有特定的目的。

如何将这些来自非结构化团队中的经验运用于任务导向型的团队呢？爵士乐队和即兴演出团队是一种极端的团队类型，根本不存在明确的目标。相比之下，一支篮球队的目标是非常明确的：战胜对手。

假如，无目标的爵士乐队和有目标的篮球队都能发生团队心流，那么目标和绩效之间究竟有什么联系呢？商业团队通常需要解决特定的问题。它们必须在会议结束之前为资金短缺问题找到解决方案，或者为程序缺陷找到解决途径，以免威胁加剧导致失控。

如果目标清晰，并且表述明确，那么它就是问题解决型的创造性任务。当团队为此类目标工作时，如果团队成员曾经一起工作过，如果他们所贡献的知识和假设大部分是一样的，而且拥有强制性的愿景和共同使命，他们就更可能体验到团队心流。

2. 认真倾听

当团队成员全身心投入时，团队心流发生的可能性更大。此时，团队成员没有事先计划他们要说些什么，他们的表达是对所听到的一切发自肺腑的应答。

2010年，《科学》杂志发表了卡内基梅隆大学的安妮塔·伍利教授领导的一项名为“社会敏感性”的研究。

安妮塔·伍利和她的同事发现，当一个小组的成员有更多的社交积极性时，这个小组的表现就会更好。如果你已经决定了将要发生的事情，你就会停止倾听，即兴创作的人对这种做法不以为然，轻蔑地称之为“在脑海里写剧本”。

3. 全神贯注

有人认为，在紧迫的期限压力下，高技能人士的心流可以得到促进。

但研究结果恰恰相反：在严格的、高度紧迫的期限压力下，团队心流会消失。

哈佛大学的特雷莎·阿玛比尔发现，创造力与低压力工作环境关系更密切，尽管许多人感觉他们在高压环境中更具创造力。

在团队心流中，团队关注的是自然的工作过程，而不是领导者设定的期限。当人们的注意力集中在工作上时，心流发生的可能性更大。这时，人们通常忽略鸡毛蒜皮的小事，不计较任务结束之后到底有没有物质报酬。

虽然在某种意义上说，严格的期限是一种挑战，但它不是一种适宜的挑战，激发心流的最根本挑战应该与任务本身有关。

4. 尽在掌握

当人们在工作中感觉到拥有自主权、胜任力，并且彼此关心时，团队心流出现的可能性就会增加。

许多研究发现团队自主性是团队绩效最好的预报器。

与个体心流不同，对团队心流的控制往往存在自相矛盾之处，一方面要控制参与者，另一方面要保持灵活性和认真倾听的状态，始终自愿且顺从团队心流的到来。最具创新力的团队往往能成功处理这对矛盾。

5. 忘却自我

经历团队心流时，每个成员的创意都建立在同事的创造性工作的基础之上，好像有一只无形的手把这种即兴创作引领到了高峰。

然而，无数微小的创意是创新产生的基础。在评论一名时常体验到团队心流的同事时，一位经理说：“他总是处于精神抖擞、随时与你交流的状态。他一边倾听，一边对你所说的做出反应，而且注意力高度集中。”

6. 平等参与

所有的参与者平等参与并促成最终业绩的团队，更可能经历团队心流。如果团队中某一成员的技能低于其他人，团队心流就会受阻。因此，所有参与者必须技能相当。

专业运动员不愿意同业余选手同场竞技，因为专业选手感到无聊，而业余选手也有挫败感，无法达到团队心流。当拥有权威的人态度傲慢或者认为从交谈中学不到任何东西时，心流也会受阻。

一名软件设计师讲述了他的领导者是如何破坏心流的：“我们正在近乎疯狂地完成一个项目，这个时候他突然闯进来，指挥我们该怎么做。他没有去了解我们的想法……那真是彻底的失败……那次会议上，那些创意本可以有所进展的。”

7. 熟悉

团队心流需要团队成员对团队目标有共同的理解，因为清晰的目标对于心流的形成至关重要；需要成员了解彼此的交流模式，以便相互之间进行及时的反馈，及时的反馈是心流形成的关键。

然而，如果团队成员太相似，心流形成的可能性会变小，因为团队内的交流丧失了新奇感。如果每个人的职能相似，交流习惯相同，那么富有新意、出乎意料的事情就不会出现，因为团队成员太相似了，不需要密切关注他人在做什么，也不必更新现有的观念。

人员之间的熟悉有助于问题解决型创新。如果团队有一个特定的目标，其成员却没有足够的共识，目标就很难达成。许多研究证明，团队的高凝聚力与高绩效相关，尤其是大型团队。

但是，如果一个团队需要发现和定义新问题，共享信息太多反而会造成障碍。当团队成员趋于多样化时，问题发现型团队容易形成团队心流；当成员之间比较默契时，问题解决型团队更富效率。

8. 交流

爱立信公司商业战略创新部的副总裁斯蒂芬·福克读了希斯赞特米哈伊的《心流》之后，对公司重新设计，使心流成为核心经营理念。公司每年举办6次长达一个多小时的反馈会，会上，管理者要会见每位员工。

当福克到斯堪的纳维亚的大型运输公司绿色货运公司任职时，他进一步提出管理者应当每月和员工进行一次透彻的会谈，会谈形式类似于主管培训。

2004年，绿色货运公司在长达120年的政府管理历史上首次实现盈利，首席执行官把这归功于福克的心流策略。

团队心流需要持久的交流。人人都讨厌无意义的会议，事实上，形成团队心流的交流通常不是发生在会议室里。相反，它更可能是在走廊里一次随心所欲、自然而然的交谈，或者是工作之余或午餐时的闲聊。

9. 向前推进

把程序缺陷解决了固然很好，更具意义的创新成果归功于团队成员不断向前推进的交流。

速成公司的一个项目团队正在琢磨如何克服某个软件的性能不稳定部分，这部分软件用在一些产品上表现不错，在另一些产品上却表现不佳。

一名工程师解释道：“现在我们也爱莫能助，软件在应用中的表现差异，是自身无法改变的属性所造成的。”

第一个想法就是简单地忽略软件产品所表现的差异性，因为即使性能最差的那部分也达到了可接受的产品质量的最低标准。

可是团队的其他成员认为，如果消费者认为自己购买了一款畅销的优质产品，结果发现只是中等的甚至最差的产品，恐怕他们会有被欺骗的感觉。大家都提出了建议：发布软件产品前对每一个部分进行检验，要求厂商测试这些表现不稳定的部分，并向其支付一小笔费用，然而这些办法的花费都太高了。

后来，一位工程师说：“如果你看到一款畅销产品，请告诉我。我会打电话给消费者，告诉他们我们有这个产品，并且将它制作成他们想要的产品。然后他们会想‘噢，速成公司真棒，他们真的在意我’。”

这样做要强于校正那些性能上的差距，他们采用了一种及时的、即兴的方案解决问题：利用产品表现的差异来建立客户关系。

如果人们遵从即兴创作的第一条规则“是，而且……”，团队心流就会源源不断地出现。为此，需要对别人的创意认真倾听，充分接纳，并在此基础上引申、拓展。

10. 失败的益处

当然，在商业领域，人们几乎不可能有时间进行“排练”。问题是，绝大多数企业都在力求降低风险、惩罚失败。

然而，许多研究表明频繁的失败是创新的孪生兄弟。没有不经历失败的创新，不经历失败的风险就无法形成团队心流。而一些研究发现，团队心流往往会带来最具意义的创新。结合这两类研究，我们发现失败和团队心流有所联系。

在失败的情况下保持团队心流的关键是心理安全感。

万事达卡国际市场总裁安·凯恩斯对创新团队的评价最高：“你需要的是能够互相挑战的人，但他们必须感到安全。”

哈佛大学教授艾米·埃德蒙森说：“在心理安全的环境中，人们相信，如果他们犯了一个错误，或者问了一个幼稚的问题，其他人不会因此而惩罚他们，才不会减少他们想法的产生。”

这些团队有一种团结的感觉，人们可以尝试一些新的东西并抓住机会。这是一个“共同的信念，由一个团队的成员持有，是一个可以冒险的安全地带。它描述了一个以相互信任和相互尊重的人际关系为特征的团队氛围，在这种氛围下，人们感到舒适自在”。