最近达叔在中欧上课学习，达婶问，你上这几次课，有啥感受？达叔说，最大的感受是，商学院的门槛，是很有必要的。

里面讲的很多管理工具、甚至背后的逻辑，我在上学的时候，都学过了，很多管理模型、工具，都是几十年前，就发表出来了。

之前学了么？学了。理解了么？完全没理解其中的精妙之处。

哪怕那个《哈佛商业评论》的杂志，我以前看，写的都是啥破玩意，假大空的东西，擦屁股都嫌纸硬。

被社会爆锤十几年之后，再去学，一边学，一边汗涔涔，觉得人家的思维框架，真厉害，遇到啥问题，都有一堆的工具。

不是人家在假装高大上，是我当年太年轻、人家苦口婆心的分享了独门绝技，我们拿《九阳神功》垫桌底。

达婶问，那现在学会了？达叔说，估计还是只学了一点。

达婶问，为什么？达叔说，因为职业惯性。

我现在遇到任何困难、问题，抱着的思考态度，还是职业经理人的态度，而不是企业所有者的态度。

同样一个事，你是副总、CEO、高级打工者，即使再聪明，思考的问题，还是未必公允，在为企业考虑的同时，还很大的因素，是为自己考虑。

我经常问自己一个问题，这个事，目前的解决方案，我很满意，但我要是公司的所有者，我还会这么干么？

就比如，有一个案例，是美国的GE。这是这么多年来，唯一一个知名大公司，被拆分了，商学院、评论界普遍都没想到。

但是，里面的人，早有意识到了问题。

来上课的同学很多，来自各个公司，而且很多都是全球知名企业，活一两百年了，外人看去，光鲜无比。

你和里面的人，一讨论，对方眼泪都快掉下来了。

觉得自己惶惶不可终日，拿分析工具往里套，啥优势没有，啥竞争力也没有，感觉明年都要倒闭的样子。

内部的人，好处都享受到了，都觉得是理所应当的，组织的坏处，看的比谁都清楚，眼睛里全是沙子。

这个道理，除了公司，放在国家、家庭、伴侣、同事，可能都适用。

二

达婶说，给我举个例子。达叔说，有一个公司，美国的，1890年左右成立的，做食品、零食之类的。

一个案例，分析的就是他们公司。同学说，他们公司有500多个品牌，90%的营收，都在美国，只有10%在海外。

海外的国家里，最重要的两个，一个是中国，一个是巴西。最出名的是什么产品？午餐肉是他们发明的，还有一个是花生酱。

我们问，你们这个玩意，有啥优势？同学一脸痛苦的说，好像真没啥优势，我们能做的，国产品牌都能做，我们价格还要贵一些。

外企在中国，又比较死板，政策不够灵活，做起来很痛苦。我们继续问，你再想一想，肯定有优势，不能白活了100多年。

同学在那边憋了半天，说，这个公司，和可口可乐一样，都是二战崛起的，在很多国家都有品牌影响力。

比如，朝鲜战争后，韩国人都快饿死了，没吃的，美军就把午餐肉的军粮，拿出来给老百姓吃，一直到现在，韩国人过年，还流行送午餐肉。

很多留学生，从美国回去后，因为口味记忆，还都会继续买这个玩意。

除了这种To C 的业务，他们还有很大一块，是To B的业务，有一些国际连锁店，皮蛋瘦肉粥里面的瘦肉，就是他们供应的。

这个口味，别人很难做出来，几乎是被他们公司垄断的。

我们很震惊，都不相信，一个破瘦肉条，有啥科技含量的？没人能搞定？同学说，是真的。

他们有一个工厂，从上海，搬到嘉兴，同样的设备、同样的人工、同样的肉类供应，调了整整一个月，才把口味弄的差不多。

我们问，除了品牌悠久、质量稳定，还有什么优势？同学说，食品安全。

这一点，所有的食品厂家，从逻辑上讲，都能做到食品安全，但是很多人，不会去做。

为什么？因为成本太高。

比如，最简单的黄曲霉素，各种坚果里都有，工厂门口，来了几大卡车的花生，你怎么抽查？有的厂，选择拿一包，过来意思一下，就放行了。

在他们这，得前前后后、各种抽查，每年抽查的损耗，比例都不是一个小数目，浪费了很多的成本，对供应商也很头疼。

供应商知道你家查的严，为了能卖货，就真的全给你供应好的花生，那你的拿货价，就比对手高很多。

你的拿货成本高、损耗大、检测成本高、执行标准高，最后必然要在价格上，比对手要高。那客户认么？

很多人不认，就觉得花生酱而已，你卖那么贵，就是欺负人。

达叔问，你们标准比国标高多少？同学说：国家标准是每公斤≤20微克，我们要做到10以下，甚至部分产品5微克以下。

达叔问，这是外企道德层面的主动自我要求么？同学想了一下说，好像又不是。

因为这个产品做好了，要出口到全球，很多国家的标准不一样，有的高一些，有的低一些，肯定得按照全球最严的标准来生产。

达叔说，那就对了。

如果只供应一个市场，标准肯定就按照那个市场的来了，多从利益的角度思考，不能觉得老外的道德标准，就更高。

利益，比道德更靠谱。

三

同学说，也有吹毛求疵的细节，最后根本就执行不了。

比如，他们生产的鸡翅，规范要求里，每一个鸡翅上的毛，不能多于3根，在指导说明书里，写得清清楚楚。

关键在执行的时候，怎么搞？每个鸡翅，都去找人翻看，上面有几根毛么？能执行，但成本太高，最后不了了之了，一直到现在，也没人认真去执行。

没见过多了一根毛，扣奖金、或把人干掉的。

如果一个KPI，定得太高，大家无论怎么跳，都达不到，整个群体里，没人能达到，最后也就束之高阁，没人搭理了。

达叔问，你们这个生意，很有意思。为啥前面，要花一个月，一堆设备和工程师，就干一件事，把瘦肉条弄成原来的口味？

这次又费这么大的劲，要鸡翅上，不能超过三根毛？

同学说，这是生意逻辑的不同。

很多公司，天天喊着，产品和服务，要超出客户的心理预期，要给客户提供惊喜。在他们的角度看来，这是瞎扯淡的。

口味，一旦确定下来，是大规模生产的，不要天天变，要一直就这个口味，驯化客户的口味，让大家记住，就是这个味。

就像一个四川人，从小就吃辣，上海人爱吃甜，山西人爱吃面，就是你那个口味，在小时候，就被驯化了。

终其一生，都在追寻小时候妈妈的味道。

你看可口可乐，从来不换口味，几十年来，就这个，爱喝不喝，不求创新，始终如一，不给客户惊喜。

这背后，另外一个逻辑，就是不给客户惊吓。

那些做食品的，在口味上，天天搞创新的，就没几个有好下场的，但是很多公司的管理层，没有意识到这一点。

每上任一个领导，总想搞点创新。是不是该问问自己，创新是手段，还是目的？要为了创新，而创新么？

创新的另外一层含义，就是你们这帮家伙都是蠢蛋，都不聪明，就我牛逼，你们看我多厉害。

大家都是九年义务教育的，不要轻易把别人当傻子，如果那么做有利，大家都会去做的。

面对利益，人群肯定会分化，有人做、有人不做，有人快点，有人慢点。如果大家都不做，大概率是在利益层面，形成了共识。

同学说，对。

由于午餐肉的口味，做的太好，他们在美国，推出了同样口味的润唇膏，自己润润嘴，相互亲一亲，把口味做到极致了。

大家拍桌子，大笑，这个很厉害。