编辑导语：年底述职是任职者陈述自己任职情况，评议自己任职能力，接受上级领导考核和群众监督的一种应用文。具有汇报性、总结性和理论性的特点。本文就年底述职遇到的问题展开了思考，列举出年底十问指南。推荐需要年底述职的用户阅读。
年底了，作为一个打工人，年底要述职，要晋升，要评审！
会遇到哪些问题，应该怎么提问问题！
这个“十问”指南，必入！
一、产品价值主张
- 谁是你的客户
- 客户的痛点是什么
- 目前市场上的解决方案是什么
- 这个解决方案的缺点是什么
- 基于这些信息，你的产品/服务是什么
- 你的产品/服务的差异化的亮点是什么
二、市场规模
- 这个生意的盘子一共有多大
- 过去、现在、未来这个生意规模变化趋势是什么
- 我们参与你们，可以获得多少份额
- 如果一个市场规模小于100亿（数字依据各企业规模而定）人民币，请特别说明为什么它值得你去做
下图是常用的估算市场规模测算的工具，我们称之为“三层四面”。
以美团外卖为例：
看规模的维度，包括看客户数、看频次、看客单价、看利润率/变现率。
看规模的对象，包括看行业大盘、看线上化率、看公司份额。
三、价值链
- 这个生意的全价值链（从上游到下游）都是哪些玩家
- 这些玩家分别挣了每一笔生意的多少钱
- 你希望切入价值链的哪一段
四、商业模式
- 你用什么样的核心战略/心智去占领市场
- 你有什么资源支撑你的核心战略
- 你的打法和目的是什么
- 你的商业模式如何健康持续运行或者什么时间点是拐点
商业模式要思考自己的优势，自己的禀赋，而不要盲目的去追随第一名，或者行业现有玩家的战略，往往这样的邯郸学步，都是死路一条，轻则业务散，重则部门跨。
特别是那些立志要在行业赛道成为第一的巨头，选择跟随策略，指望对方犯错，往往并不能如愿以偿，要思考自己的战略、手段和目的。
比如支付宝现在无疑是个超级APP，也是国内第一的支付公司。在支付宝内可以支付转账、可以买理财、可以借钱、可以买保险、可以电商购物，可以做很多事。
另外一家某头部公司负责人并不清楚支付宝如何一步一步演进到现在这样，只看到了支付宝现在是超级APP，觉得故事很性感，就也要去做超级APP的电子钱包，可是既不像支付宝在成立时有国民应用“淘宝”给流量，又没有那么多钱长期持续砸用户心智，最后结果就是业务黄了，部门也黄了。
五、时机
- 为什么你选择现在做这门生意
- 为什么市场上以前没有人做和你一样的事
无论此刻的你是自己造了东风还是等来了东风，都一定是符合当下的时机才可能去做成这件事。
这种时机，可能来自于宏观经济、人口变迁、技术演进、用户行为改变、政策变化等等。
我们需要想明白为什么现在做？之前有没有人做？如果没有，那是因为什么？原因一定不会就是自己天资聪慧想到，别人都没想到。
时机，很重要。
你不能太超前，太过超前，用户不能理解，监管政策跟不上，技术可能不成熟，成本过大。
你不能太落后，太过落后，菜都凉了，别人已经有了先发优势，市场都被瓜分好了，你得花几倍的努力才能抢到一点点份额。
我们说个盛大的故事。
盛大作为互联网的先行者，给了自己一个价值数十亿美金的教训。
现在大家都用智能电视或者接入盒子观看电视、玩游戏等，市面上也有如天猫魔盒之类产品，但这是快2015年以后才有的事。
可盛大在2005年的时候就向市场上推出了“盛大盒子”，让用户通过电视连接盒子可以享受游戏、观看视频，一个美好的创意和愿景，可是却超前了这个时代十年。
那会儿，技术硬件不成熟。盛大盒子采用了英特尔芯片和微软系统，成本极高，市场售价达到6000多块，造成了只有高收入群体才能买的起，以至于桥哥说：“我们的市场定位是2.5%的高收入人群”。
那会儿，宽带无论是带宽还是装机用户数都还水平有限。在2005年，大家还很多人都是网吧上网，带宽也就100kb每秒左右，导致网络卡顿，体验不好。要知道那是电视，大家可以容忍电脑死机，可是却无法接受电视死机。
那会儿，监管不允许。电信IPTV业务与广电总局有线电视业务长期博弈，盛大盒子推出没多久，广电总局就发函叫停业务，不允许未获得许可证就把互联网内容在电视机上呈现。
“盛大盒子”之殇，即使看准了未来的方向，可是却没在一个对的时机。
六、竞争格局与策略
- 你的竞争对手是谁
- 他们的市占率是什么样的
- 对手的核心能力与策略是什么
- 基于此，你的差异化竞争策略是什么
- 另外，如果有一天你的生意遇到瓶颈、甚至业务突然断崖式下跌，可能是为什么
竞争对手有三类。
第一类竞争是直接竞标。美团外卖的竞争对手是饿了么，京东的竞争对手是天猫，格力的竞争的对手是美的。
第二类竞争是替代。比如外卖有了，方便面销量大幅下降了；比如微信的竞争对手可能是抖音与头条，他们都在争夺“注意力”。
第三类竞争是新进入者（尤其巨头）。比如阿里的钉钉对于纷享销客和各类办公CRM的降维碾压。
七、算账
- 核心运营指标：你会关心的过程指标和结果指标是什么
- 单位经济模型：你的每一笔生意的收入/成本/费用分拆是什么样
- 未来你的市占率是多少
- 基于此，你的整体财务预测是什么样
- 要实现这样的财务预测，未来5年你一共需要投入多少钱
“两军交战，粮草先行”。一个业务要做之前，需要想好自己要准备多少粮，能挣多少粮，花在哪，挣在哪。
过程指标和结果指标是不一样的。比如结果指标是奔着变现挣钱去，是具体多少利润；而过程指标却可能是每天登陆用户数，浏览用户数，入驻多少商家，上线多少商品，通过这些过程指标来获得结果指标。
投入得合理，投入得多，理想程度是也会挣得多。按照算账的盘子，要有预期，看花钱花在哪些地方，不同阶段打算怎么花钱，花多少钱能够带来多少产出与市场，从而组织对项目的ROI投入产出比能够有预期。
八、组织能力
- 这个生意要干成，所需要的3个核心能力是什么
- 这3个能力里，哪些是你们的优势？哪些是你们的差距
在“杨三角”里，我们会说到一件事能不能成，其中一点就是组织能力，组织容不容许干、支不支持干。
这里面组织能力包括产品能力、人才储备、技术实力、口碑信誉、资本实力、协同企业、组织基因、人脉资源等等方面。要盘点哪些做成这个项目的核心能力，哪些是优势、哪些是劣势。
九、协同与战略
- 你的生意和公司各个业务的关系是什么
- 公司为什么要投资你的生意，你能够给公司带来什么
- 3年以后，你的生意会变成什么样
- 10年后，你的生意会变成什么样
一个组织尤其是集团公司，各个业务之间都会有联动的，比如携程的业务有机票、酒店等旅游领域各业务，也有旅游领域的上下游；京东物流发货、收货；京东数科支付收钱、白条借钱；京东零售卖货，各子公司之间互相协同。
业务之间协同效应是乘法，一个业务的视野不仅是这个生意自己怎么样，还要思考和其他业务之间的关系怎么样。
十、角色定位
- 目前，你的生意处于什么阶段，在公司的业务属性是什么
- 未来，你的生意将进入什么阶段，在公司的业务属性是什么
生意都是从小开始逐步做到大的，在不同的规模有不同业务阶段。
我们通常按照规模与策略把业务阶段划分为：探索期、进攻期、发展期、变革期。
- 探索期：验证市场与商业模式，团队较小，解决从0到1的问题
- 进攻期：业务处于大市场或者大机会中，首要目标是抢占市占率，俗称“烧钱”期
- 发展期：业务处于大市场或者大机会中，对公司业务贡献大，有清晰的模型和路径；业务目标兼顾市占率与收入
- 变革期：各玩家市场份额处于稳定中，市场整体增速放缓，难以再维持较高增长，需要需求转型与变革，带动业务有新的增长
我们通常按照业务在公司的定位与公司对其的投入度，将业务属性分为旗舰业务、变现业务和协同业务
旗舰业务：市场上排名第一的玩家可以做到的规模，比如估值达到多少或者交易额多少、利润多少等等，具体门槛由各公司根据自己赛道情况而定。如果定位旗舰业务，属于公司需要倾注重大资源的业务。
- 变现业务：现金牛，规模不限。属于公司已经取得稳定收入的业务
- 协同业务：支持性业务，或者是与主营业务配套协同的业务。比如初期支付宝之于淘宝就是协同业务，后来逐渐自身发展为旗舰业务、变现业务
下图是常用的角色定位工具，我们称之为“十二宫格”。
以美团外卖为例：
美团业务有快驴、金融、RMS、外卖、闪购、摩拜、收单等等业务，下图是在某个时期美团各业务不同阶段对应的业务属性。
这就是“十问”，职人的必入指南。