“红杉高瓴没投这个项目，我为什么要投？”
“红杉高瓴投了这个项目，我们为什么没早点投？”
一位医疗投资人张亮告诉我，这是他在某个IC上听到过的问题。我对此心存疑问，想知道是个别现象还是经常发生，所以将这两个问题分别抛给了几位投资人、LP、FA和律师，得到了两个反馈：
第一，类似问题，有，不算多见，但不少机构的IC在机制、人员、流程以及决策质量等方面，确实有问题；
第二，问出上述两个问题的IC，没有存在的必要。
在讨论IC的话题之前，有必要达成一个共识：VC之所以能形成一种商业模式，顶层是认知差，中间是信息差，然后才是募资、Sourcing、投后各种细节能力的体现，所以投资中一切的活动是“以人为本”，都是围绕着人展开的，这一点我在中也有论述。而IC是不是存在“成为摆设”的问题，也是从这篇文章的评论区来的。
我们从头开始文：为什么投资机构一定要设立IC？
根源就在于消减甚至消除“以人为本”带来的不稳定性，因此才建立起IC这种少数服从多数的投票机制，核心在于相信群体智慧大于个体智慧，同时以群体决策“完整”的那部分，弥补个体“缺失的那一块”。换句话说，投决必须是一个绝对理性的过程。
但现在，一些IC正在沦为“仪式”。
比如以“投决会”为关键词，在微信中搜索，会出现一批标题为《XXX基金投决会圆满召开》的文章，文中不乏“会上一致通过对XX公司投资决议”等类似表述，先不说有没有点内个味儿了，关键是，“圆满、成功”这种说辞，可以定义“会议”这种仪式，显然是不能用来定义“投决”的。
一家主投人工智能的机构合伙人告诉我，经常遇到一种投资团队，不真正从项目本身来考量，而是看投决会的喜好，投其所好。“很多IC的人，本身都带着自己的主观偏好，这个事情到最后大概率就跑偏了。”
严格来讲，按照IC梳理的方向和要求Sourcing、提案，本身算不上问题，毕竟IC很重要的职能就包括系统性的规划投资策略和方向，但现实情况是，“有自己核心投资逻辑的机构，说实话不太多。”对投资机构来说，这已经是十分严厉的指控。一位FA的合伙人也认为，在自己服务的GP中，“差异非常大，很多都没有独立判断能力。”
丧失独立判断能力，是IC无法有效制定核心投资逻辑和策略，进一步被deal team“投其所好”的根本原因，刨除能力因素，大概率与核心决策人长期脱离一线、停止思考有关，一位投资经理向我“精准吐槽”，“大老板在中国做了十来年VC，管了几期基金，早已经看不懂赛道，言必称‘现金流管理’。”
此前我介绍过，Benchmark之所以坚持限制基金规模、平权、均分，坚持让合伙人冲杀在一线，目的就是保证合伙人的认知差、信息差，始终在水准之上。
A16Z虽然在规模、组织等方面站在Benchmark的反面，但其创始人马克·安德森和本·霍洛维茨此前都是成功创业者，且具备超强的认知迭代和输出能力，发表的《为什么软件正在吞噬世界》等文章被许多创业者和投资人奉为圭臬，因此战术上虽有别于硅谷的oldschool，但战略上绝对不输，现在，A16Z已经转为区块链技术的布道者，你可以否认其战略眼光，但没法否认他们的思考能力。
差距不光体现在投资上，一位上海国资的LP告诉我，IC成员是否在一线，对项目的把控和参与程度，是选择GP时非常重要的考量。
“因为不懂投资，所以很多机构LP只知道投大白马，白马的IRR肯定赶不上精品小机构，所以我们能投中TVPI30多倍的机构，但小机构的问题确实是坑比较多，不了解的话确实不敢投，说多了都是泪。”
因此长远看，方向感的丧失会带来更严重的后果，尤其在人民币基金市场，一方面随着人民币LP专业性的改善，过去只凭一张PPT或喝大酒的募资方式将成为过去式，GP面临着LP更为全方位地审视；另一方面，优秀的投资经理、总监们显然不会对这样一家机构报以期望，长期缺少高质量的新鲜血液，将会导致新一轮的恶性循环，更别提传承了。
此外就是IC机制和流程问题。毋庸置疑，IC人数大多以单数为主，目的是为了提高决策效率，成长期VC或PE机构，还会引入财务、咨询、法律等专业人士做辅助决策，有些强势LP还会向IC委派代表，但偏早期机构的IC，成员多仅限各行业合伙人，有些甚至是大老板的“一言堂”。此外，也有机构会用“银弹机制”来捍卫“少数人正确性”。
就权责集中的“一言堂”本身来说，谈不上绝对的好或绝对的不好，对于一些早期的精品机构，如果有核心投资逻辑，甚至能成为快速决策的利器。君合律师事务所律师崔嘉鲲就认为，“的确有一些IC真正决策的就1或2人，或者多名委员多数决，但老大有veto，不过很难说这种设置就是坏的，不是黑与白的判断，我也不赞成因此否掉IC的作用。”
一位正筹办自己产业基金的上市公司投资负责人也告诉我，初创的VC本身就是靠头几号人物做起来的，其他的投决委不具备足够独当一面的能力，因此很多IC也就是“听听”他们的讲法。不过，决策的过程应当随着机构发展的阶段进行变化和调整。
因此，对于具备一定规模的机构来说，“一言堂”就容易导致IC流于形式，甚至因为权威而缺少有效的质疑，从而没了对项目反复论证和决策的过程。”大部分私募都是主要取决于1或2号人物的判断，这一类机制的机构，实质上IC的形式大于实质。“上述负责人说。
不过，即使对于践行市场化票数的机构来说，也很难说结论就一定是客观和理性的。比如IC中有消费、TMT、硬科技等多位行业合伙人，不同的方向之间必然有不同的决策思路，如果让一位消费合伙人去否硬科技的案子，不仅从现实来讲不太可能，就算真的否了，硬科技合伙人能不能服，会否导致更大的团队裂隙也未可知；再者，业绩的差异也有可能导致IC权责失衡。
前述国资LP就表示，他们有“两不投”，一是有强势LP、外部专家类投决会成员的IC，特别是团队不能控盘的情况不投；二是IC成员与基金整体业绩关联度度不高的不投。
黑石集团CEO苏世民在《我的经验与教训》一书中，曾描述了一次失败的投资经历，起源于两位合伙人对于一个项目的争执，苏世民最终选择支持了其中一位。从这次失败的投资中，他反思并改进了黑石的决策流程，大致是通过放弃自己的投决大权而增强集体决策、反复讨论并把重点放在“挑刺儿”上、增加投决次数等方式。
诚然，黑石改进决策的方式并不适用于所有私募机构，尤其是对于VC来说，以目前投资市场的形势，绝无可能多次投决，但值得借鉴的是，苏世民看重的并不是IC的结果，而是过程，即只有经过充分的研究、讨论，才可以得出决策是相对理性的结论。
前述负责人也认为，目前不同打法的IC机制和流程可能会差别很大，国资GP主要是对项目决议要留痕和有风险管理的过程；市场化机构设立IC，更多是为了把立项和尽调阶段，还没了解清楚的风险点讨论后再做投资决策。
“我们设置IC更多是为了客观全面的判断项目，至于这个环节本身是否叫投决并不重要。也不得不承认很多有名的投资，其实质也就是关键决策人的直觉，但我始终认为听取多方意见并没有太多的坏处，因此IC很多时候不仅是承担字面上‘决策’的流程，更多的是佐证和论证的过程。”
正像一位FA朋友的说法，基金里都是聪明人，大家都是跟人性打交道，事情本来就是贪婪和恐惧交织的。看一个好的IC，就是要看它怎样“克服人性”的，所以LP们，下次在选择GP的时候，除了IRR，不妨也请“key person+行业主要负责人”们讲讲他们IC里的“人性故事”。