新冠疫情如何改变了人们的购物方式？零售商又当如何顺应时势满足客户需求？
在思考这两个问题时，关键是要认识到消费者对于“在线下单、门店提货”以及其他数字化解决方案的偏好不仅仅是一种短期的转变。事实上，当前这段时期更有可能是零售数字化和买卖双方力量变化的一个引爆点。
近年来，传统的B2C零售模式已经瓦解，而新冠疫情越发推动了以C2B为特色的新时代加速到来。
在这种新模式中，消费者自己变成了商家——他们从极其广泛的零售渠道进行采购，并借助自身社交媒体账户策划和推广他们自己的一系列产品，通过数字平台转售二手商品，并自主设定条款，决定其购买的产品将以何种方式送抵家门口。
消费者不再像传统模式下那么依赖零售商。与其相信一家零售商能提供最优价格和最广泛的选择，人们更有可能借助朋辈推荐和比价购物模式，在多个货源之间跳转切换。
零售商意识到，他们在客户旅程中扮演的角色已经发生了变化。另外，尽管自身利润空间受到压缩，许多零售商还是投入巨资来提升客户的数字化体验，为消费者提供更大便利。
他们正在与第三方数据驱动服务和体验提供商建立更多的合作伙伴关系，以期为客户创造更多价值。不过，这些策略可能造成一种赢利悖论，使他们难以获取价值回报。零售商不能再只靠削减成本来缓解利润压力。
为了在新时代蓬勃发展，零售企业需要重新设计市场进入策略，并思考如何在此过程中利用客户的力量。
一、出色的客户体验是有代价的
2021年4月，德勤针对11个零售子行业的100家零售商进行了财务和战略分析，结果清楚地表明，最近的客户体验趋势令新冠疫情之前已露苗头的利润率危机更加恶化。
2012年~2019年，上述零售企业的赢利能力中位数下降了300个基点，而同期资产回报率下降了340个基点。失去的阵地将难以收复。
2013年~2018年，价格竞争以及对顶级个性化客户体验的需求，使得零售商的获客成本猛增60%以上。零售商如今需要新的专业技能，以便提供消费者已经习惯享受的服务种类，比如多平台购物能力。
零售商纷纷引入第三方供应商，借助后者的服务为消费者购物旅程提供支持；他们引入第三方支付计划和平台，提升零售商网站的能力；并且引入第三方物流、第三方市场和最后一公里配送方案。
例如，“先买后付”现已成为美国增长最快的支付方式之一，预计未来５年综合年增长率将达到13%。第三方供应商可从商家处收取不低的交易费用。据德勤开展的研究显示，每笔交易中第三方收取的费用最高可达成交价的10%，外加50美分。
零售商推动着物流公司挣得盆满钵溢，自己的利润率却加剧下滑——从根本上说，这是为了竞争而免费提供个性化服务和便利所造成的结果。
尽管有50%的消费者表示愿意为享受便利多付钱，但零售商不能突然开始对客户体验的标准服务项目收费。
二、利润率下降+额外的成本压力
新冠疫情令早已存在的零售赢利问题雪上加霜。其实，这方面的许多问题自21世纪初以来就一直困扰着零售行业。
据我们对100家上市零售公司财务业绩的分析，2012年~2019年，这些公司的息税折旧摊销前利润率中位数下降了 300个基点。
其中，非必需消费品类别——尤其是百货公司、服饰零售商和专卖店——承受的波动最大，部分原因是直销企业、订阅会员制模式乃至社交媒体上涌现的众多本土本牌所带来的白热化竞争。相对而言，食品杂货店等必需消费品类别的利润率较低，但波动幅度较小。
我们的分析还显示，整个零售行业都面临销售、一般和管理费用造成的利润率压力，资产回报率中位数平均下降了340个基点，我们分析的所有11个子行业无不呈现下降态势。
不断上涨的运输可变成本、仓储人力成本和数字广告成本，加上广告的低转化率，使零售商挽回利润之路变得更加艰难。
在新冠疫情最严重的时期，许多零售商只得祭出手中剩下的唯一手段，那就是尽可能地削减成本。
2021年，德勤针对全美50家零售企业高管进行了一次零售业前景问卷调查，结果发现，7/10的受访者将调整成本结构列为投资重点。然而，鉴于过去几年来企业一直关注削减成本，未来几乎没有继续削减的余地，因此零售商仅靠这一策略不太可能恢复赢利。
还有其他一些可能出现的因素，会继续对零售企业的利润率构成威胁，包括日益上涨的商品成本、潜在的暂时性通胀、劳动力成本增加，以及持续的供应链问题。体量较大的零售商或许可以通过规模化措施来抵消这些额外成本。
例如，一家大型床垫零售商表示，预计可以通过提高定价和提升效率来抵消未来成本涨幅的80%。可是小公司和利润率较低的公司就很难挺过这种困境。
三、领先企业的对策：拥抱悖论
如果这种状况保持不变，利润率继续下降，零售业的未来将由在线平台、大型零售商和少数拥有独特价值主张的公司所主宰。零售商可以做些什么来确保自身立于不败之地？
作为赢利能力分析的一部分，我们考察了行业领先公司和落后公司如何制定未来战略。我们发现，领先公司采取的方法有两种：一是探索新的收入来源、设法将现有资产变现，二是拥抱C2B模式。
1. 探索新收入来源、将现有资产变现
20年前，自有品牌信用卡成为零售商的福音，在助力零售商打造客户忠诚度的同时，也促进了增收。今天，零售企业中的领头羊正在寻求新途径，以便轻松获取新的收入来源，如增添订阅服务和会员制项目，拓展与自身核心产品一致的增值服务。
比如，一些运动服装零售商推出了健身App或者扩展经营可穿戴设备和硬件，以增加收入、培育更高的品牌忠诚度。
又比如，一些生活方式品牌开始涉足旅游服务，一些大卖场和食品杂货零售商开始探索金融和医疗保健服务，以更全面地满足消费者需求。这有效地根据客户和员工群体的规模和类型创建了二级会员群体。
其他零售商则设法将现有资产变现，将经营领域扩展到平台和服务，并利用“无形资产”发挥创意。
例如，公司可以利用自身在消费者数据方面的专业知识向其他企业提供广告支持服务；另一个例子是，开发店内技术和店内体验出售给其他零售商，包括排队管理、创意标志和计算机视觉，从而创造出更多无摩擦的服务。
我们还看到，领先企业在探索更多领域，比如对外提供物流服务：零售企业与房地产投资信托公司合作，利用配送中心和客户连接点提供物流服务。这一战略有助于企业创造更多就业机会，同时让供应链更加贴近客户。
2. 拥抱C2B模式
创新服务和合作结盟当然可以大幅提升零售商的赢利能力，然而向C2B模式的转变要求更全面的零售再造。我们通过研究，发现零售企业在步入零售新时代时可以考虑以下三大措施。
① 消除摩擦
消费者已经明确表示他们想要一种不一样的零售购物旅程。现代消费者不再依赖一家最得自己欢心和信任的零售商来提供最佳选择，而是掌握主动，扮演商家的角色，依靠自己或朋辈推荐来完善其选择。
零售商需要想方设法为这一新型客户旅程消除摩擦：从多样化的购物形式到各种可选的商品配送方式，保障全程流畅。
也可以考虑利用平台的优势，联合多家非竞争性的零售商（甚至竞争性零售商），为消费者提供更轻松的选择。这样做可能使店与店之间的界限变得模糊，但也可以使零售商在满足新型消费者需求的过程中节省大量开支。
② 重新定义服务
随着消费者在零售交易中角色的转变，服务体验也需要重新设计。
产品营销变得比以往任何时候都更重要，零售商有机会将数字资产变现，以期在新的购物渠道帮助打造产品知名度，同时创造替代收入来源，实质上就是把交易资金从店内营销转移到数字平台。
此外，零售商有机会利用上述扩展的生态系统来减轻客户痛点。例如，商家为消费者提供了多种接收产品的方式，但退货的选择通常有限。商家与合作伙伴联手，有机会为消费者提供更多选择，并在市场上塑造新的服务预期。
其实许多最后一公里服务的合作伙伴就在附近，因此退货的上门取件服务可以抵消一部分“最后一公里成本”。
③ 按客户群组织运营
许多零售组织是按筒仓方式构建的，各个团队分管客户体验中的一小部分——通常没有中心职能部门来综合协调客户接触点。在C2B环境下，公司应考虑采取一种更有凝聚力的方式，由指定的客户管理团队统揽全局，以建立问责制和客户的权威。
想象一下，如果针对不同客户群体分别创建全权负责的细分客户团队会是怎样的情形？零售商将在整个客户旅程中——从产品到有针对性的营销活动和目标定位，再到店内体验和独特的数字体验——直接接触消费者，满足他们的特定需求，并提供更亲密的体验。
零售商首先要问自己：当消费者从价值链的末端跃升到前端时，会发生什么？这一追问能够促使零售商重新思索商店所扮演的角色、供应链网络的结构、营销渠道的优先级设定，以及产品组合中占据核心地位的产品是什么。
零售业的未来将变得更加复杂，发展方向也更多元化。在那些利润下滑、尚未拓展自身运营模式以适应“消费者主导”时代新需求的零售商看来，这种未来是难以想象的。
新冠疫情引发了零售业的思索，对于那些投资于未来的人而言，未来赢利的希望就在于拥抱C2B模式。