编辑导读：开会是很多职场人最厌烦的事情之一，因为很多会议时间长，效率低，没有成果。而作为产品经理，经常会需要跨部门开需求沟通会议，如何保证一场高质量会议的进行呢？本文作者将从三个方面进行分析，希望对你有帮助。
“会议”是产品经理工作中最常见1对多沟通形式，会议沟通的效率轻则影响日常工作的进度，重着决定着项目的发展方向。所以组织一次有目的、有准备的高效会议就显得尤为重要。所以本文将以“跨部门需求沟通会议”为切入点，聊聊如何将一场跨部门需求沟通会议组织得“高效”
01 先聊聊“横向”跨部门需求沟通会议
参与过中后台系统设计的产品同学或多或少会有同时对接多个需求方的经历，一旦需求覆盖到多个部门，需要多部门协同完成某个事项亦或是对某件事项达成统一认知，就势必会出现“跨部门”的需求沟通会议。其中我们会发现有一种跨部门的需求沟通会尤为常见，即本文的重点介绍的“横向”跨部门需求沟通会议。
1. 何为“横向”跨部门
首先，先带入这样一个案例进行理解：
公司A是一家常年从事数码类交易业务的公司，目前同时运营了2条独立业务线：B2C（企业面向普通消费者）数码交易业务与B2B（企业面向企业顾客）数码交易业务，而这两条业务线同时配备的独立的运营部门A与B，隶属于两条业务线，负责各自业务经营。
部门A与部门B在业务运营过程中都缺少一些营销的运营工具能力，并且先后向你提出了需要开发营销工具的需求。
此时我们作为需求沟通组织方同时邀请A/B两部门相关人参会进行需求沟通，而这个会议的部门跨越方式则为“横向”跨越：
“横向”跨越就是：跨越多条独立业务线，组织相同职能（职能：承担的任务、职权、作用）部门参会的方式。
2. “横向”跨部门需求沟通的特点
“横向”跨部门的组织方式，回归到组织会议的目的是为了需求沟通，而这样的需求沟通方式会有哪些特点呢？
1）有共性
这是一场会议邀请了多个相同职能、不同业务线需求沟通，而同时邀请这些部门的目的其实是为了提高需求沟通效率，如何提高呢？就是在单位时间内同时收集并分析多个相似需求，进而得到多个相似需求的通用解决方案。所以“共性”便成为了这种需求沟通会议的一个特点。
部门1负责B2C电商业务的运营职能，而部门2负责B2B电商业务的运营职能，他们都需要一些常见的营销工具配合运营手段做适当促销活动。此时对“营销工具”的需求则属于共性需求。但营销工具的需求范围太大，此时我们继续调研，两个部门分别需要怎样的营销工具呢？
部门1属于项目冷启动阶段，需要优惠券类的营销奖品，特别是新人专属券做新用户的拉新及留存转化。
部门2属于项目增长阶段，需要开始通过对部门业务的让利行为提高自己的价格优势，具体的让利方式是商家返现、商家专属红包亦或是商家抵扣券。
通过进一轮的需求沟通我们发现，两个业务部门对“改价类营销工具”是共性的需求。
2）易配合
在需求沟通会上，多部门的配合度往往取决于两点：部门利益、部门资源。
部门利益：
业务部门在向产品经理提出某个需求时，其背后的原因是为了解决或改善某个问题，通过问题的解决与改善产生收益，进而获取部门工作业绩即“利益”。
所以一旦需求方们主动向产品同学提出需求，势必背后存在各自的部门利益。这一点是横向跨部门沟通方式自带的属性，也为需求方的配合度提供了一定保障。
部门资源：
我们知道在提供一些通用需求的解决方案时往往需要一定程度的业务产研资源投入，而每个部门在一定时间周期内可以投入的配合资源是有限的，但也是可调度的。而调度的前提就是部门利益高低的权衡，如果利益足够高，那在提出需求之前资源状态大概率就已经就绪了。
所以综合以上两点来看，主动提出需求的多个部门在配合度上也是比较高的。主动意味着有较高的收益，而较高的收益意味着部门资源的易调度性。
02 何为横向跨部门需求沟通会的“高效”
在准备组织一场跨部门需求沟通会议前需定义一个标准，何为“高效”？这里先抛砖谈谈笔者认为要做到“高效”，即“在合理的会议时长得出高度统一的会议结论”。
1. 合理的会议时长
1）为何强调时长的合理性？
我们发起组织一场跨部门需求沟通会议的行为，本质上是在调用企业人力资源参与业务需求解决方案沟通，通过用户需求满足获取商业价值的行为。
而为了保证较高收益，成本控制便成为了重要的环节之一，所以如何高效利用人力资源便客观约束了跨部门需求沟通会议的时长必须是合理的。
2）如何判断时长是合理的？
会议时长的“合理”意味着在规定的时间范围内上调动参会者足够高的注意力，进而为会议产生高质量的会议结论提供客观条件。
相信大家多少都参与过那种漫长且无休止的会议，会议主题不明确，会议内容太发散，参会者注意力未集中等种种原因导致的会议延长，明明半小时本可以结束的会议足足拖延至2个小时。所以会议组织者在制定会议时长时，可以选择遵守以下两个原则：
单位时长-遵循注意力优先原则：
如果横向跨越的部门众多亦或是会议沟通需求较多，往往可以通过将会议拆分成多个子议题进行讨论，那么每一个议题讨论时长则是一个“单位时长”。而这样的时长可以遵循注意力优先原则。
人的注意力集中分布在40-60分钟，所以一旦会议持续时间过长则会因为参会者注意力的下降导致会议效率的降低。
所以会议组织者可根据会议议题将会议拆分成n个60分钟，并提供5-10分钟的中场休息时间。通过这种方式去缓冲持续集中注意力带来的生理疲惫。
累计时长-遵循有效时长占比优先原则：
如果将会议时长按照与会议主题关联程度高低可以拆分为2类，有效时长以及无效时长。
「无效时长」指占用会议时间进行会议主题外的内容发散所占用的时间。
例如，在讨论本期优先使用什么营销工具为议题的需求沟通会上引申出最近用户创建订单时遇到了什么系统BUG，引发一系列的吐槽。这类时间实质上对形成本次会议结论并无直接价值，会议组织者应该尽量杜绝这类时长占比超过5%。
「有效时长」围绕会议议题所开展的一系列会议商讨占用的时间。
这类时间是有针对性的、具体的围绕需求沟通议题展开，有助于形成会议结论的时长，是我们重点应该保证的。
2. 高度统一的会议结论
跨部门沟通会议的组织最终的目的是形成统一的需求沟通会议结论，而何为统一以及为何要统一呢？我们分别进行说明：
1）认知上的统一
认知上的统一是指对会议结论的客观理解一致的。即经过一场需求沟通会议后，通过多部门视角的综合商讨，大家对需求解决方案产生的背景以及最终解决方案的理解是同频的。
保证了认知的一致性，才会为下文的“认同一致”建立前置条件。若没有达成认知一致，那么基于一定程度的认知缺失，无形为下一步“统一的认同”埋下了隐患：
假设你作为公司预算管理项目的推进负责人，现在需要组织多业务线运营部门进行议题为“营销预算管理流程对齐会议”，会中你讲述了公司要推行预算管理的背景、目的并且详细描述预算管理的定义以及预算管理的执行流程，经过几轮多部门业务负责人的商讨，终于80%的参会者理解了预算管理的目的、价值以及管理流程，而剩余20%参会者未完全参与会议讨论并理解，在认知环节就开始出现认知缺失的现象。
2）统一的认同
统一的认同是对会议结论的主观认可，而建立在统一认知的基础上的认同才是我们想达到的认同感。形成一致认同的会议结论其目的是为了保证更佳的执行效果，而未达成统一认同或则“无脑认同”（就是一种无所谓认不认同，只管执行的工具人思维）往往会出现以下问题：
执行过程的负面情绪：
试想非主观意志认同且迫于公司等级去执行某项工作的行为模式，从心理上就会有一种受压迫带来的负面情绪？而一旦产生类似的情绪也会间接影响到其他同事，势必从心理上就丢失了主动位置。
执行结果的变形：
出于客观认知以及主观认同心理缺乏的因素，主观上“不愿意做”以及客观上“做不好”往往会导致“例行公事，草草了事”的执行结果。
执行者出于应付心理，选择低配合度、被动地执行，一旦缺斤少两或则直接不按既定结论执行势必会带来执行结果的变性，而这种变形也将成为影响项目最终收益的因素。
没有积极情绪并加之应付了解的工作，持续消耗执行者耐心的结局导向大概率就是团队涣散，所以获取一致的认同感是极其重要的，也是高效需求沟通会议的重要要点。
所以，会议形成高度统一的会议结论实质上是为会议之后项目计划执行的有效保证，因此作为高效跨部门需求沟通会议的标准之一。
03 如何组织一场“高效”的跨部门需求沟通会
1. 如何把握合理的会议时长
1）合理拆分会议单位时长
我们知道人们注意力集中的规律，所以我们在发布会议议程前可以预判有哪些核心议题，以及每个议题预计的耗时，通过整体会议时长的判断来拆分会议的“单位时长”。以上述营销工具的需求沟通会议为例：
在单向汇报环节（如上例中1、2）我们可以基于会前准备内容篇幅以及问答环节预判大致耗时，所以会议时长相对可控。但对于讨论相对自有的环节（如上例中4、6）一旦无限制地发散讨论就会产生较多“无效时长”带来会议低效的现象。
所以为了在讨论环节尽量符合预期，我们可以尝试以下几点Tips：
2）自由讨论环节的时长管理
而在实际需求沟通会议的讨论环节，或多或少会出现论点发散的场景。为了达到第二个会议时长原则“有效时长占比优先原则”，可以通过以下两点进行调整：
会议正式开始：强调议程：
在会议进入正式环节时，产品同学可以优先介绍本次需求沟通会议的基本议程以及各议程时间范围。让参会者了解整体会议安排，并且为自由讨论环节预设一个时间初印象。
自由讨论环节：2个要点：
在自由讨论环节需要产品同学参与需求沟通的同时保持两2个关注点：“话题准确度”以及“议题讨论进度”，任一出现偏差则需要我们执行相应的措施：
「话题准确度：讨论话题与会议议题的重合度」
如上例，在第4提议“需求价值自由讨论”中，参会者讨论核心是在于需求能解决目前各业务线营销能力薄弱的问题，并且评估营销能力提升预计能给各业务线带来的逐条收益。但有部分参会者依旧在吐槽现状以及给业务带来的负面影响，此时会议的“话题准确度”就开始降低。所以一旦发现此类迹象我们不应被带入无关紧要的话题，有意识地将话题引向既定主题，或则直接终止当前话题并说明原因，重新回到议题中。
「议题讨论进度：议题讨论的实际时间进度，是否跟得上预期时间进度」
在话题准确度足够高的情况下，议题讨论进度依然未能赶上原计划，则说明评估会议时长环节出现明显偏差。此时则需要评估进度延迟程度：
- 程度一般：可以通过调整当前以及后续议题节奏追赶时间，则可通过告知参会者的方式让参会者知悉进度并配合我们一起调整实际进度。
- 程度严重：由于议题客观需要更多的时间商讨，此时可以预判超时时长并征求参会者的意见，如大家能接受延期则可以按计划进行接下来的会议议题，如部分参会者已有安排则建议将后续议题拆分在新的会议中再进行沟通。
2. 如何让会议结论高度统一
1）会议结论的认知统一
要达到会议结论的认知统一，可以拆解成两个命题进行分析，即“如何让参会者理解会议结论”，“如何验证参会者理解了”，我们回到营销工具需求的案例中来：
如何让参会者理解“会议结论”：
假设案例中的会议结论是“优先实现现金券的功能开发，来满足两个业务的需求”，而“现金券”的定义则是结论理解的关键点。此时可以通过关键词定义并结合案例进行综合说明：
“现金券”的定义：消费者可持券消费可抵扣部分现金，不可直接提现的有效期奖品。结合市面上常见的淘宝优惠券、津贴就属于这类奖品。
如何验证“理解了”：
为了确认“认知统一”，笔者常用的方法就是在会议上邀请任一参会者回答问题，结合上例“什么是现金券？”，通过答案基本就可以验证会议结论的认知是否能达到预期的统一性。
2）会议结论的认同统一
为了会议结论的认同统一，其实就是一个说服别人获取认同的过程，本质上是回答“为什么”这么做的过程。所以我们可以通过以下两个方式来努力：
形式上，人们更愿意做选择题：
可以想象一下这个场景：你面前有两道分数一样的题目：一道选择题和一道问答题，你会选择做哪一题呢？我相信大部分人会更愿意选择解题成本较低的题目，即那一道选择题。所以从形式上我们可以提供一道选择题给大家：
回到上文案例，经过分析部门1与部门2有“改价类营销工具”的共性需求，而实现这种改价需求市面上常见两种方案：
- 方案一：现金券功能，通过现金券的领取，在券有效期内创建商品订单，对订单价格进行更改的功能
- 方案二：秒杀功能，通过创建商品改价活动，在活动期间内创建特价商品订单，达到改价目的的功能
提供了选择，我们可以提供几个维度的分析，来论证选择最终方案背后的原因：
- 需求匹配度：两种方案都可以按指定用户身份进行改价权益分配，一种是基于订单金额的改价，一种是基于商品价格的改价，最终都实现了改价的需求目的；
- 开发成本：由于券类的奖品在目前系统已经有了底层能力，所以基于已有底层能力进行开发的周期明显会快于重新搭建。所以从这个维度来看，方案一略胜于方案二；
- 运营成本：两种方案的运营工作核心都是在围绕两点及“改价金额”以及“改价数量”，所以站在运营成本角度考虑，两个方案相差无几。
所以基于以上3点的分析，站在产品经理的角度上看，选择有技术沉淀的方案一相较于方案二会是更优解。
提前寻求方案的认可度：
虽然我们经过了分析拿到了自我相对认可的方案，为了尽量降低会议噪音（会议中反对我们核心观点的声音），我们可以对倾向方案提前寻求“认可”验证，即在会前邀请需求干系人的来判断方案是否得到一致认同。在开始前需做好2点准备：“找对的人”与“说对的事”
- 找对的人：寻找恰当的人选，我们尽量遵循需求关联度高的部门+决策权大的负责人，如果能够得到核心部门及决策者的对我们观点的看法，我们可以提前调整会议思路，这将为“高效”提供关键条件。
- 说对的事：在表达倾向结论时，核心围绕“为什么”要这么做可重点关注方案带来的“部门利益”。上文已经分析过横向跨部门需求沟通会议特征“易配合”的背后理由之一就是“部门利益”。
通过这种方式提前拿到预期的认可度，也是我们保证会议顺利进行的方式之一。
04 总结
在实际工作当中我们常常会遇到更多复杂的会议问题，但做足准备是完成“高效需求沟通会”必要条件之一，有准备才能不至于那么被动，进而达到推进项目顺利进行的目的。期望与大家共勉，一起为提高会议效率而fighting！