编辑导语：疫情与灾难交织，悲痛与感动同在的2020年终于过去了，我们迎来了充满希望的2021年。受去年大环境的影响，不少行业和岗位被推至风口之上，而随着疫情的控制和环境的逐渐稳定，出现了降温的状况。在这样的2021年，产品人应该如何找到自己的价值，在焦虑之下寻找最佳路径呢？本文作者为我们分享了他的一些观点。
几年前一篇《》，第一次激起了我做产品经理的焦虑，而后疫情时代的2021，和小赖的一段对话后让我又一次看到产品的焦虑。
- 小赖：老西，今年我有点迷茫了。
- 老西：为啥？
- 小赖：2020年业务上没有什么增长，团队里的其他专业岗位业余时间提升技能，都被大厂挖走了。我这混的不上不下的，迷茫了。
小赖，我在之前的文章里有提到过他，小企业的一个产品，所不少产品一样，努力上进又总是充满焦虑。而今年他的这个问题，我想大多人都也一样。2021，产品要如何找到自己。
一、生存，去大厂还是小厂？
生存总是比较残酷的话题，说实话，这些年身边确实也有过不少同事的流转，有的是上升的更好的空间，有的则是惨淡裁员。而对于产品的流动来说更是
相对来说，产品实在不是一个稳定的岗位。这“不稳定”分好坏两个方面：好的方面，是所负责的产品本身就需要增长，你有可能随着产品的增长而晋升、或有更好的机会。
这也像一些大厂的要求如果你5年未发生过岗位变动，那么表明你自身可能也存在问题，就招聘来说就是一种门槛，而这对产品来说更为明显。
坏的方面，你很有可能因为一个产品的失败，甚至一个行业、领域的落寞而直接被动离职。因为你的领域不被需要了，你自然就不存在了。所以产品人天生就得自带“焦虑”光环，而老西也一样。
1. 去大厂
企业在招人的时候确实有时候会因为战略而降低招人标准，例如一些突发的热门领域出现，像之前的新零售、社区团购等，各企业为了抢占资源，确实会放低要求，大量开放岗位需求。
这时候确实对我们产品的能力来说，只要可用就行了。但毕竟不是一锤子买卖，要走的更好，就要思考如何让自己更好用。二者的差别简单一句话来说：“大厂追求体系的建立，小厂追求利益的落地”
举个例子：最近老西刚筹备了一场关于管理人员的管理体系的培训，目标是为了新晋升的初中层管理者能够更加有效的管理团队。
当然这件事本身是需要花一定的时间筹备、组织，但这个成本是企业愿意花费的，因为这个体系的建立未来能够长期的解决一些问题，所以有价值。而过去在小一些的企业中，你提出要进行企业内培训、分享这件事，有时候就不太能够被接受。
再举个例子，拿做一个项目来说。我们经常在大厂里听到的一个词“复盘”，复盘，是从过去亲身经历中提炼经验、教训，帮助个人或团队有效的提升能力、实现创新与改善的结构化方法。
简单来说就是在一般企业中主要是针对已经历事件大家坐下来回顾回顾，总结出“有意义的失败”。通常一个大阶段完成大厂中的默认习惯坐下来好好进行复盘、提炼出一些经验用于后续整体体系的完善，而通常在一些初创、规模较小的企业中类似活动则非常少，为何？
因为没有太多机会试错，你只能个人摸索着和团队靠经验进行积累，复用的场景也较少体系的概念自然就弱了。
所以我们经常会听到大厂中各种方法论、新词语，本质上就是因为追求体系的建立。那么在规模稍大一些的企业中做产品，你的思考需要更加的全面和长远，虽然大厂经常被黑说“造词”。
但就像“闭环”、“底层逻辑”、“抓手”等等这类的词反而都是希望在提出任何思考的时候能够更加全面和系统。所以在大厂中的想要生存的更好，那么你的产品职责，绝不是“做钉子”这么简单。
2. 去小厂
老西过去就是小团队的产品，在小团队的产品其实也挺有趣，用一句话来总结小厂的产品：既复杂又简单。
复杂，在于一些规模小一些的企业做产品，你几乎就没有工作边界这回事，过去老西做产品时，既是产品也是客服、还是测试兼项目经理，时不时还要直接下市场和客户谈项目。
还有随时是老板的助理。什么方法论、体系、成长，你没有任何机会思考，但好处是你将什么都知道，所以才有了那个词：野蛮生长。那什么是简单呢？
简单，在于你的目标只有一件事：收益，如果是在小厂里你要思考，那么你的思考首先是眼前的收益、先活下来是你和团队的第一要务，其次才是更长远的一些思考。
当然，还有一些原因是规模小一些的企业中，老板本身就会和你一起思考，这时候你有可能是产品也有可能是助理。所以在小厂中，你更多的是需要产品的落地和短期变现的能力。
简单来说，小厂中你的职责更多的就是想着怎么把产品快速交付、落地、变现，而大厂中你的职责更多的是怎把产品更好的完善、创新、产生新的方向。
3. 总结
- 2021年大厂和小厂的生存却是一个挑战，随着各个领域、行业逐步稳定，界限也将越来越清晰。如前面所说，在这个背景下大厂追求体系的建立，小厂追求利益的落地，所以也倒推到产品要针对自身的情况做出不同的思考。
- 无论规模大小，大小厂对产品的个人要求都有不同维度的提升，常年的稳定反而是大忌。
- 作为产品只要能创造出价值，执行力强，无论大厂还是小厂都能够有不错的晋升空间。
二、成长，专业和通用能力的方向
其实小赖的焦虑，我听出了两个问题，一是选择的焦虑，二是作为产品在成长的焦虑。产品确实不太一样，设计、开发的成长都有明确的方向和范围，而产品呢？这里老西也是总结几个关于产品成长的建议：
1. 专业能力
产品的专业能力说起来和其他岗位本身是不太一样，没有一个专项的指标能说明一个人的产品能力的好坏，可能啥都需要补，那到底从哪进行提升呢？
老西觉得在2021年来说有三点是可以关注提升的：
- 模型能力
- 商业变现能力
- 项目管理能力
1）模型能力
为什么一些开发、测试、UI到后期转产品经理常常不如从原生产品做的好？很多时候就是因为在常年的产品方面的建模能力是缺失的。比如最基础的两个模型，用户模型和交易模型。
拿用户模型举例，产品多年和用户的交互过程中无形中就会积累出用户的一些特征、经验，而这个经验往往就能够成为产品在建立用户模型的基础。
这里就涉及到需要大量、各种形式的接触用户，然后通过不断的用户反馈收集、行为统计、数据分析、AB验证，最终形成一套完整的用户模型。看起来有点抽象，拿笔者所在的游戏行业举例，我们会要求产品了解：
- 我们的玩家分为哪些类型，不同类型的特点是什么？
- 用户在什么场景下会注册，在注册后
- 玩了多少局会产生开始消费？
- 一般什么场景下用户才会进行消费？
- 在消费多少的情况下会逐步提升粘性？
- 一般什么行为的用户，我们可以认为是核心忠实用户？
- 用户在什么情况下会进行分享、什么情况下会邀请好友？
- 通常一个用户会在多少天后出现疲劳然后流失？
- …
这些都是用户模型，而这些就是产品的建模能力，就是通过不断深入、循环设计验证而来。
当产品开始真正掌握了用户模型，对用户的行为预判将有效的提高，当你能够更加透彻的掌握了用户，你的所有产品设计、决策才不是“拍脑袋”而定，才能够更加准确。
为什么说到这个呢？
这也是最近两年来，老西和多个企业管理沟通下来发现的，在产品专业程度的分界中，不是原型画的有多好、不是有多精通架构，而是对用户模型的掌握，优秀的产品因为设计的背后有模型支撑，所以他的设计往往目标达成率是初级产品的数倍，这和前面说到的企业招聘逐渐走向高P不谋而合。
2）商业变现能力
做产品最终就是要为企业产生收益的，所以商业的本质是什么？就是生意，那生意的本质呢？生意的本质是交易，那你的产品是和谁在交易呢？这就是产品可以开始思考如何商业变现的角度了。
过去老西也一直迷茫于我的产品如何变现这件事，现在看来，按照商业的本质是交易的角度来说，只有能够给我们带来收益、简单来说付费的就只有两个角色：用户和广告
当理解了我们的付费对象后，商业变现就有了方向，在这二者中产生收益的点有很多很多，这里涉及的专业就比较深了。总的来说在商业变现能力的提升上，除去自身的思考，还有以下途径。
- 与增长、运营等业务岗增加交流，这个不是随口说说的，因为在变现能力上不同岗位的思考往往是不一样的，这对提升自己的变现能力有极大的提升。
- 如果你是一个小厂里的产品，没有所谓的增长、或者特别专业的运营的话，那么行业交流则是一个方向，笔者参加了几次行业内的峰会，当听到其他人分享自身产品时，尽管完全不是一个类型的产品，但其变现的点也是有极大的触发。
- 专业的学习，这块近年来转业的培训是比较多了，老西不主动推荐什么课程，只要有意识的去查缺补漏找自己需要的即可。
3）项目管理能力
为什么要把项目管理能力单独提出来，根据老西过去的一些经验，一个具备优秀项目管理能力的产品和不具备项目管理能力的产品二者有“质”的差别。
在小厂中，很多时候是没有项目经理的，大多的所谓项目经理常常是由开发的组长之类担任，如果你不具备项目管理能力，那么你可能出现的就是无限期的延期、而且要无时无刻拿出老板来做靠山推动团队。
如果是在大厂，不具备项目管理能力的话，你也将很难推动产品落地，更别说掌控产品节奏。尤其是目前互联网的软件开发模式，很多时候需要的是产品、研发共同管理项目，也就是我们说的自组织团队。对于产品而言，项目管理能力就是更是直接影响到你产品能不能做出来的核心因素。
所以老西认为在2021来说，作为产品你至少要具备一定的项目管理能力，包括计划怎么安排、工具的使用、风险的把控、团队间的合作、以及敏捷开发模式等等，这些都是要亲身参与日常活动，是产品必须要掌握的。
在项目管理能力的提升上，有比较专业的资格考试、认证等，例如敏捷的就有ACP（敏捷项目管理认证）、CSPO（敏捷产品负责人认证）等等，这些带现代软件开发式的产品来说，都是比较有价值的认证。
2. 通用能力
那除此之外我们经常会遇到以下这几个问题：
- 产品要不要懂技术？
- 产品要不要学管理？
- 产品如何提升沟通能力？
- 等等…
首先：说说产品要不要懂技术这一点，过去很多产品都劝大家说，产品要去学一点技术，至少在和开发谈需求的时候不会被对方蒙，能不能实现自己能够评估。
老西是这样想的，对于一个2-3年经验或以上的产品，即便你没有刻意的去学习技术，仅凭日常沟通经验来说，你也应该基本了解到技术的实现原理，至少什么是前端、什么是后端、什么样的功能开发起来难度较大、什么功能只是需要前端调整等。
这些都是你耳聋目染应该了解到的，如果这点基础都不熟悉的话，那么或许你对你的产品并没有很上心。
当然对于游戏类策划、包括一些特别领域类似AR、AI、云服务等这类的产品，通常找招聘的时候要求就是技术背景，这类你需要学习专门的技术，否则不是你是否会被蒙的问题，而是你的需求文档都无法进行编写。
其次：产品要不要学管理？管理的本质是通过他人完成任务，这和图X中数据里说到的团队合作，本质上就是一件事，管理未必是给到一个Title，才要是管理，在日常工作中如果具备一定的管理能力，对团队合作都是有巨大的帮助。
最后：产品如何提升沟通能力，这事老西之前写过一篇《》，基本上大致都有说道，另外需要补充一点的是，产品所要提升的沟通能力不仅仅是日常的横向沟通，老西认为产品的公开表达能力也就是演讲能力，有需要专门进行训练提升。
这里不是教产品什么晋升之道、职场技巧，而是因为一个合格的产品一定需要向团队、他人阐述你的产品愿景、版本目标等等。这些都需要扎实的归纳总结、公开演讲能力。老西在企业中就有特意的对产品进行这方面的训练、这也同时是产品人格魅力展现的重要手段。
总而言之，产品的学习成长路有很多也很长。尤其是在日渐升高的职场要求下。而对于产品来说，没有是固定不变的学习方向，成长本身就是查缺补漏的过程。
三、总结
总体而言，经过了2020年的大洗礼，褪去了不少企业的光环、同时也让所有的企业冷静了下来。
2021年，产品将面临更加严重的焦虑，在大潮褪去之下如何保持更好的生存，是产品经理们无法摆脱的话题，或许有的人选择大厂，有的人选择小而美的小微企业。
所以老西写下了这篇，内容提到了大厂和小厂的一些分别，也希望各位留下你的经验。OK，I hope you enjoy！