编辑导语：一个知识库的搭建对于运营团队来说是极其重要的，当你进入一个新的运营团队时，应该如何迅速的跳动团队积极性、提高团队工作效率呢？本文作者回顾自己构建To B运营部门集体智慧的经验和心得，为我们总结了这份运营团队知识库构建宝典。
作为一个资深的运营，当你开始挑起大梁，成为运营部门的负责人，该怎么建立一个有能动性的优秀团队？该怎么把自己的运营经验，复制留存，形成方法论？
抑或，当你新加入一家公司/接手一个团队，该怎么让你的团队精益求精，不管手下的同事怎么流动，你始终都能把控好节奏，让团队保持稳定，保证工作质量？
当然也有可能，你只是对目前所在团队的工作氛围、整体素质感到不满，而公司规模没有大到能够建立自己的培训机构，也没有多少预算请外部咨询机构，你该怎么办？
——这就需要我们学会打造运营团队的集体智慧。
本文就是过去笔者在无预算无支持的情况下构建To B运营部门集体智慧的经验和心得，如果你也想要以最小成本，促进自己和运营部门的成长，构建起有生命力的团队知识库，让自己和公司都受益，那么希望本文对你有所帮助。
本文思考源头：
- 项目管理思维：输入——方法/工具——输出
- 人工智能知识图谱
- 人力资源管理中的培训体系相关知识
构建集体智慧是一个动态的系统，可以用项目管理中的过程组管理视角的”输入——输出”方法来看这个过程，不断地输出，经过集体的加工，输出了作用于团队和公司进步的智慧成果，而这些成果，又成为其他同事的输入，由此循环往复。
本文分为4个部分，模型如图：
一、输入
由于你很有可能跟我过去一样，供职于一家创业型公司，产品都是从0到1开发的，更不要说什么员工手册等完善的资料了。所以我们想要构建集体智慧，首先就要从盘点自身开始，盘一盘自己有哪些隐形知识可以转化为显性知识。
1. 你的技能树
运营的能力维度太多了，内容运营、渠道运营、媒介合作、活动策划等等，我们不太可能是一个全能型选手，所以要尽早梳理自己的技能树，从而了解自己的专长和短板。
1）了解专长
至少要清楚自己是什么类型的运营人，运营人的类型可以分为这样四种：数据策略型、文案策划型、项目统筹型、资源获取型，我们可以根据自己的从业经验和学习经验，找到自己的定位，然后把经验总结出来，可以是思维导图，也可以是文案，作为部门培训的素材。
2）清楚短板
除了擅长之处以外，还要明确自己的短板在哪里，这时候不是要你去把短板也吃透，而是掌握基本的判断能力，对于同事的工作质量和效果你能够判断得出来问题在哪里，可以提供改善的建议就很不错。
如有余力，补齐短板，成为全能型选手当然是极好的。
2. 团队技能树
1）团队诊断
中小型B2B公司的运营，有可能是与市场团队融合的，也有可能是附属于产品的，能有一个独立的运营团队已经很不错了。基于当前几位运营同事的经验和能力，可以评估出作为一个团队我们还缺何种类型的人才，做出团队的技能树诊断。
2）补团队的短板——招有技能向的人
招人的时候注意当前团队的短板，四种类型的运营人才，缺哪一种，在新招人的时候就可以侧重哪一种。毕竟我们没有办法什么活都自己干，需要有专长的人各司其职，才能把运营做好。
3）团队培训
- 常规培训：主要包含围绕产品新功能、新业务场景等各方面开展的日常培训，这一部分通常由产品或产品运营岗负责。
- 新人培养方案：中小型公司通常也不会有校招，那种一次性招一批人加入，然后统一培训的情况比较少。单独花一段时间来为1-2个人做培训，也是比较奢侈的，尤其是有些老板可能恨不得新人到岗第一天就上手干活。所以，以最快捷的方式让新加入的同事能够了解我们所在的行业，掌握岗位要求，上手工作，至少刚开始需要有一套学习资料/培训课件给到TA，后期的成长与进步就有赖于集体智慧的构建过程了。
- 培训课件：那么这些学习资料/培训课件从哪里来呢？这时候，前面所说的梳理自己的技能树后形成的经验资料就派上用场了，加上行业研究资料与产品相关资料，可以作为初始的培训课件。当然，如果你没有梳理过自己的经验和工作方法论，从0开始做培训课件又费劲又慢，我们也可以从外部找。
3. 外部资源
1）资料整合
可以围绕岗位所需的技能或者某一个专题，搜集一些本公司可参考的案例和方法论，汇总整理一下，形成一套培训课件。后期在此基础上，结合本团队的实践迭代更新。
2）课程学习
也可以直接拿培训机构的课件来用，如果你自己之前买过课就更好，如果没有，就跟公司申请一下是否能为部门购买课程，比请咨询机构成本是低多了。
3）书籍阅读
- 运营类
- 品牌类
- 文案类
- 市场营销类
- 产品类
- 跨学科类
网上的大佬们书单已经列得够多了，我就不赘述了。建议以专题式学习为主，对症下药。畅游书海之前，推荐阅读《如何阅读一本书》，帮助你提高效率。
二、方法与工具
明白了有哪些渠道可以作为集体知识的输入后，要知道不是光看看资料就够了，将这些知识内化成自己的、本团队的才是最重要的，这里我建议两条腿走路：
1.两条腿走路
1）结构化
一方面是指，将知识结构化。面对繁冗的信息，除了甄别之外，最重要的就是能够提炼出逻辑，定框架，这样才能将大量的知识有序地吸收。
另一方面是指，将工作结构化。例如写文章，不同行业的特性不同，适合的文案类型也不一样，按照自己的产品/品牌，结合过往经验，梳理行文框架。无论什么行业，几乎所有的内容都可以结构化分析。
我们可以总结出几种最适合团队操作的内容题材，分别梳理行文框架，然后一个一个搞熟练。当新人加入，通过结构化，也能更快上手。在这里推荐一本经典神书《金字塔原理》，看了就知道有多么神奇。
2）流程化
- 部门生产流程化：这一部分要展开说，篇幅就太长了。简单而言就是，梳理各岗位的SOP，质量控制的关键节点作为核心关注的流程。在工作过程中，出现问题则及时进行修正，记录在案例库中。
- 跨部门协作流程化：跨部门协作主要包含了两个部分，一个是产品方向的协作，另一个是业务方向的协作，也就是与产品研发团队和销售团队协作，除此之外，还有与外部合作的情况，比如媒介沟通。明确沟通与协调流程，这样在某一个环节出现问题的时候，就可以追溯，找到问题，进行改进。长此以往，就可以形成一个问题登记册和经验教训登记库了。
关于如何进行合作的分享已经很多了，搜索关键词即可找到。建议从两个方向来借鉴，第一种方式，学同类产品运营的经验；第二种方式，就是借鉴 To C运营的。
流程举例：
- 设计对接流程
- 需求沟通流程
- 客户案例打造流程
- 解决方案制作流程
2.自生产机制
如果一直是你一个人在产出，那也太累了。毕竟如果是在中小型公司，即使是运营的leader，通常也还是要做很多执行工作的，没有那么多时间去做团队建设等方面的职能性事务。
所以我们要让团队的同事们一起加入到集体智慧建设中来，让团队实现自生产，解放自己的劳动力，我们该如何实现团队自生产？
1）巧开周会
除了复盘和疑难脑暴外，我的做法是设置学习与分享环节，让部门的小伙伴提前准备，做一个5-10分钟的分享TALK，分享的内容可以分为两类：
- 第一类是工作经验或技能方面学习心得的总结分享，这些经验心得的思维导图或文档便可以填充到知识库里。
- 第二类是不做严格的限制，以职场成长为主的自由话题皆可。
这种短暂的分享，不仅可以让主讲人温习日常工作中的心得，让听众们多了学习知识的机会，听众们的正向反馈还能让分享者感受到鼓励的力量。最关键的其实不是这短暂的周会时刻，而是帮助伙伴们养成学习与总结的习惯，能够将隐性知识转换为显性知识，以输出倒逼输入。
2）专题培训
对于某些需要系统性学习的模块，组织主题型培训是必不可少的，培训人可以由有专长的同事担任，也可以由你自己来负责。如果你的人脉较好，能邀请外部大佬来公司培训就更好了。通常需要提前准备，如梳理脑图、制作简洁的PPT、整合资料包等。
关于这一部分，人力资源管理中培训的两种构建方式值得学习：职内培训（On－the－job Training）和职外培训（Off－the－job Training ）
- 职内教育：指工作教导、工作轮调、工作见习和工作指派等方式，职内教育对于提升员工理念、人际交往和专业技术能力方面具有良好的效果；
- 职外教育：指专门的培训现场接受履行职务所必要的知识、技能和态度的培训，非在职培训的方法很多，可采用传授知识，发展技能训练以及改变工作态度的培训等。
职内教育和职外教育相结合，对不同的培训内容采用不同的方式，灵活进行员工培训，是最科学的方法。除此之外，过程中所有的素材都沉淀在协作工具里，参与者们共建即可。
三、输出
明确了三大来源和两大方法后，具体可以积累出哪些东西呢？主要可以分为两个部分，第一个部分是各类规范手册，这是团队知识库的基石；第二个部分是真正的团队知识库。
1.规范手册
为什么强调规范的重要性？
那是因为现在仍然有不少运营从业者没有新闻伦理与合规方面的意识。而很多生命周期还不长的公司，可能也都不具备这些，所以我认为有必要提出，这是避免运营工作混乱或出现风险的基础。
主要可以包含这些内容：
- 运营原则，如：广告法常识、侵权处理办法、负面舆情管理原则、客户服务原则、各平台规则等；
- 岗位SOP说明书；
- 协作流程等。
2.团队知识库
根据不同的运营岗位或者运营职能，制作不同的手册，手册的内容应当包含各模块的经验技巧，随着团队的自生产和外部环境的变化，不断填充与更新。
- 产品运营手册
- 渠道运营手册
- 内容运营手册
- 活动运营手册
以内容运营手册为例，可以包含：
- 行业报告集锦
- 主要的几大内容平台攻略
- 历史爆款内容总结分析
- 不同类型内容的参考模板
- 用户/客户画像分析
- 客户案例生产实操指南等
四、检验
如何判断我们的集体智慧构建过程是否健康，是否有效？
以公司战略为导向这种高大上的话就不说了，我们的目的是做点实事儿，有利于工作效果提升也有利于自我提升的那种。所以我总结有三个方面可以作为判断我们这个集体智慧构建过程质量高低的标准：
- 是否满足了公司近期需求
- 是否多层次全方位
- 是否充分考虑同事们的自我发展需要
如果不以公司需求为导向，那么你们一个部门经常开会培训，老板可能会觉得你们在集体摸鱼。
另一方面，如果工作效果、实际产出不佳，那么光梳理知识库，不专注于解决问题那都是白搭。运营大部分情况下关注的是业务的增长问题，为了解决企业的短期困难和长期困境，为提高整体业绩而努力，团队知识库只是见证着这一过程的果实。
同时，如果大家都不理解为什么要做这些麻烦事儿，一点都不配合的话，“团队自生产”就无从谈起。因此，让大家都理解这是有利于公司，也有利于自己的职场发展的好事儿，是取得团队配合的基础。
我们可能没有精力对团队知识库的整体构建过程做全方位的细致评估，但是可以借鉴柯氏培训评估模式的精神，对整体做简要评估，以此修正跑偏的部分。
柯氏培训评估模式，简称“4R”，主要内容：
- Level 1：反应评估(Reaction) ：评估被培训者的满意程度；
- Level 2：学习评估(Learning)：测定被培训者的学习获得程度；
- Level 3：行为评估(Behavior) ：考察被培训者的知识运用程度；
- Level 4：成果评估(Result)：计算培训创出的经济效益。
后来发展出的第五级即Level 5.投资报酬率评估(ROI)。
五、结语
在最坏的情况下，假设你们的产品没成功，这一套集体智慧构建的流程和良好习惯，是你能够带走的宝库，也可能是团队内的伙伴们除了工资以外能够收获的最有价值的东西。
因为他们也在不断成长，当加入了新公司新团队，他们也可以将这一套集体智慧的机制带到那里，影响新团队。这样就实现了更大范围的知识传播，是不是还蛮有成就感的？
当然我们肯定还是期望自己供职的公司能够做大做强的啦！关于ToB运营我还写过以下两篇，欢迎批评交流～