编辑导语：这几年不少企业开始做SaaS业务，但并不是所有企业都适合，以为SaaS是一片蓝海，但进去后却发现没办法推动；不管是什么业务都需要进行评估以及需求，而如今SaaS也在深入的细化和发展；本文作者分享了关于SaaS产品的发展与方向，我们一起来了解一下。

2015年的SaaS元年开启之后，中国的SaaS企业开始了连续6年的爆发，原来蓝海的行业已经变为了红海甚至是黑海；由于一些企业认识不到市场的残酷性，依然一头扎进这篇看似红海的生命搏击区，导致大家都赚不到钱，而且一些小的公司也很难坚持下去。

依我个人的观点，如果你没有浑厚的资本，没有成型的方法论，你还是不要参与这个激烈的竞争中。

让人欣慰的是，中国的SaaS企业也开始在国内外上市，让人悲伤的是，大多数公司只看到了他们上市，却没有看到十几年的沉寂和发展。

现在的企业都是一头扎进了ToB服务的这条路，却没有分析当前的业务场景，还是按照十年前的思路，大而全的做产品和服务，这也导致很多公司产品还没有研发出来，公司已经没钱继续运营了；也有一些公司拼劲全力把产品推向市场，却发现这根本不是客户所需要的软件，即使客户有部分的需求，也会因为市面上有太多的竞争对手导致产品卖不出去。

很多人开始长呼，现在的业务不好做了，我个人觉得不是业务不好做了，而是你没有找到开展业务模式的好方法，甚至从一开始就走错了方向。

我认为SaaS产品也需要兼顾以下X点的方向，才能让产品有更好的发展和方向。

一、细分市场

在目前的市场上，做什么产品的都有，而且都开始根据行业做了差异化的解决方案，真正实现了从大而全到细分方向的转换。

如果现在还在市面上推出CRM的软件，大概率只能卖给一些没有行业需求，或者公司的预算不足以让他们有行业的需求的小客户；而SaaS产品真正盈利点是客户的续费，这些小客户虽然在今年买了产品，但是明年极有可能公司都不存在了，更别提续费的事情。

如果企业还想在行业内生存的不错，在国内做获客的工具明显比做内部流程的工具要生存的更幸福，做提升用户转化的明显比做内部管理的工具要生存的更好一些。

这也与当下的大环境和中国的企业发展有关系：

其一、现在主宰中国企业发展的老一代人，在科技面前都是小白，一般的B端产品的易用性、简易性还有很大的提升空间。

其二、中国已经走过了很多年的人口红利，后来是互联网红利，然后是移动互联网红利，基于人口基数的红利不需要精打细算，毕竟地主家有余粮，大家还没有注意到优化内部流程或优化节点提升的一点效率，为公司提升的收益情况。

其三、现在各个红利消失，由原来的用户数竞争已经到了用户事件的竞争，也就形成了很多跨职能、跨应用的竞争模式，比如：微信的最大竞争对手竟然是抖音，用户一天在网络上就消耗固定的。《中国互联网络发展状况统计报告》指出，中国网民人均上网时长30.8小时/周。用户用在短视频上就不会用在即时通讯软件上。

跨维度的竞争模式，已经要求各个企业实现精细化的运营模式，不仅要提升内部运营的效率，也需要降低获客的成本。

对于很多中小企业，提升内部效率远远没有降低获客成本来的实在，毕竟每个公司都背负着生存的压力，特别是在获客成本逐渐提高的情况下，低成本获客愈加重要。

所以，现在做获客端的软件远比提升效率的软件吃香，比如：裂变和聚合投放平台就比新的CRM、ERP软件生存会好很多；不过随着裂变和聚合平台的竞争加剧，接下来也会有新的细分赛道的竞争模式，比如：教育行业裂变工具、新零售行业裂变工具。

这也就决定了，在切入B端的赛道的情况下， 没办法全面的解决公司的问题，这样只能浅尝辄止，并不能解决客户的深层次问题。

而且在B端，客户卖的并不是单一的软件，客户期待通过软件背后承载的方法论，帮助提升内部运转的效率，降低外部的获客成本，如果有对应的顾问能给客户出谋划策则更好了。

二、细分功能

现在大而全的工具看似解决了很多用户的问题，但是都解决的不到位，只能浮于表面，也就是很多公司做了CRM、ERP、OA的混合软件，其名称可能还叫CRM或者OA；这类产品很难去打击大客户的痛点，只能收割一些对价格敏感的小微客户；而且国内的成熟的OA软件厂商已经开始这么做了，价格也是超出了一些用户的认知。

在获客的链路上也可以分为几个阶段，比如：创意、渠道、转化、付费以及私域流量等相关的节点，而且现在每个节点上都有一些优秀的厂商，也有一些做全渠道的厂商，不过全渠道的厂商的名气并没有做单点的厂商名气大。

如果现在选择SaaS软件进行创业，全链路的解决问题并不是一个很好的点，除非公司有较大的资本可以等你去布局、去成长；全链路解决问题主要是针对的痛点不够痛，用户没有急迫解决的需求。

反而在全链路上找到用户最痛的一个点，然后对这个点进行深度挖掘，超用户预期的解决这个问题，这就需要团队内有行业内的专家，可以很好的解决问题；如果仅靠团队中刚毕业的学生主导产品发展方向，大概率会跟着客户的需求走，产品最后也就变形了。

如果能够全部的市场中选择自己适合做的人群也可以，与竞品形成差异化人群纬度的价格竞争；在国内，同类的产品你总能找到比你价格更低的产品，这条路大概率走不通。

还是选择路径上的单点痛点，并用行业的专业性方法和功能解决客户的问题，然后再进行流程上的延伸，这样反而生存的更容易一些。

三、成为行业老大

如果你已经开始了SaaS产品的创业，那么最简单的模式就是成为这个行业的老大， 实在不行努力成为这个行业的老二也行；因为一旦成为了行业中长尾产品，要么是不赚钱，要么是市场逐渐被老大和老二给蚕食掉。

在营销领域有一个很有意思的现象，一旦老大和老二开战之后，最先消失的竟然是老三；所以宁可成为一个细分行业的老大，也不要成为通用行业的老三，更不要提那些长尾玩家。

成为行业老大的最快方式是找一个还没有被别人占领的细分行业，依靠自己的专业性快速的领先竞争对手，并不断的通过行业用户的案例丰富自己的方法论、打造自己产品的专业性。

当然，这个行业还需要有一定的市场份额，而且可以养活自己的团队，在一个行业中占据了一定的位置之后，再去拓展相关行业的位置。

行业的头部玩家已经占据了品类的头部，然后开始延伸到行业的解决方案，由于SaaS产品的架构问题，即使延伸到其他的行业中，对于行业的适配行也存在不小的问题，所以在理论上行业的SaaS应用还存在一定的生存空间。

如果你连成为行业老大的魄力都没有，那就致力于成为当地地区的老大吧，毕竟SaaS产品还需要进行产品的维护以及售后的服务，在地域上的优势依然存在。

如果成为地域的细分行业的老大基本上就可以不用考虑了，这样的市场份额一定不能养活一个公司。

四、私有化定制

SaaS的产品虽然解决了公司的通用性问题，但是每个公司都有自己的特殊性需求，特别是一些神秘性的企业，对于数据认知还不够，总觉得把数据存储在自己的服务器上才放行，或者领导觉得只有私有化才能完成自己的业务需求。

在目前快速的时代，从零开始研发系统显然变的不现实，基于通用型的产品延伸其他的特殊需求才有可能完成企业的定制化。

因此PaaS平台开始真正的兴起，现在国内的头部玩家，比如：销售易、泛微等，在底层都开始使用了PaaS平台，而Salesforce本质上就是PaaS平台。

PaaS只是方便了公司的实施团队完成客户的特定化需求，可以更快的交付客户。

如果SaaS产品一直做长尾客户，客户生命周期价值肯定是覆盖不住获客的成本，只有腰部及以上的客户，可以稳定的付费，而且可以定制化需求，才能完成产品真正的迭代更新。

私有化的项目很难通过互联网获客完成，大多数情况下需要进行投标，而投标在不依靠关系的情况下很难拿到标，除非是以最低的价格赢得标书，而最低价格的形式一般都会亏钱。

投标的项目一般都会有特殊性的定制功能，完全的SaaS产品不能满足客户需求，如果在SaaS系统上进行定制，就容易把产品的整体方向走变形。

因此，在公司实力允许的情况下，有必要开发PaaS平台，从而完成部分用户的特殊化需求，而且还能保持产品的SaaS特性。

有了PaaS平台还需有公司有能力、有关系的销售，让他们真正的去攻克大客户，帮助自己拿到理想中的单子。

现在的SaaS已经不是蓝海，基本上已经到了红的发黑地步，如果现在入局B端的服务，在非强资本的注入的情况下，还是需要慎重；特别是公司没有方法论，没有资源，没有人脉，做这类业务更难。

从单点进行切入，解决客户一个确切的痛点，然后再从路径上进行延伸，才有可能实现产品的突破，仅仅依靠全功能，已经不能满足客户的发展需求。

即使做好了上述的一切，公司的技术实力，公司的管理流程也决定了产品能不能突围，特别是国内的公司极易形成内卷，大部分的产品在内卷中已经被消耗掉，更别提产品上市售卖，获取客户了。