大多数管理者对于领导远程团队都显得准备不足，他们需要适应不断变化的情境需求，并提供指导和稳定性。管理者应将行为科学纳入考量，以确保在不确定性加大的情况下进行最有效的团队管理。

在面对不确定且独处的时候，人们会寻求指导和稳定性。在工作场所，他们通常会求助于上级。管理者可能很难满足这些期望，而对于远程来管理员工，准备充分的领导者并不多。如果你不经常见到同事，你就更难切实了解他们的工作和生活环境——以及他们可能面临的挑战。所有这些都增加了误解的可能性，并可能给团队关系带来额外的压力。

这些偏差并不是什么新鲜事，但远程工作环境会使我们特别容易受到它们的影响。从行为科学的角度，我们将仔细研究领导者在远程工作和管理时应警惕的五种最重要的偏差，并给出一些熟悉且经过科学验证的策略，供管理者在这种新环境中消除这些误解。

确认偏差

在办公室里，来自不同团队和职能部门的同事有各种机会来联系和分享想法，并且更容易接收无意识的反馈。而在分布式工作环境中，不太正式的交流和请求的门槛要高得多——由于想获得反馈还得另外打一次电话，有时我们可能就放弃了。

在远程交互时，人们更有可能依靠自己的判断而放弃他人的批判性评审来完成工作。结果，出现确认偏差——即我们搜索和解释那些确认我们的信念和价值观的信息的自我奖励方式——的危险增加了。因此，接触不同想法和观点的机会减少后，会增加做出错误决策的风险。

应对策略：邀请同事从他们的角度单独评估决定，并让他们在你披露优先事项和动机之前先发言。确保你考虑了所有信息。强迫自己和他人收集批评性和令人不舒服的观点，哪怕这可能会延长决策的过程。让自己化身为故意唱反调的人，来刻意挑战你的观点并考验你论证的合理程度。这种做法有一个很好的副作用，那就是它可以在团队中训练出批判性思维。

归因偏差

远程工作环境中，互动零星且有限，这使得管理者很难掌握团队成员的个人情况。背景信息的缺乏使重要信号的解释变得复杂。然而，我们的大脑会迅速自行弥补缺失的信息，旋即对他人的行为下结论。

因此，我们很容易出现归因偏差——即，我们自然而然的倾向是将他人的行为过度归因于他们的性格特征，而不是情境影响。如果更加注意其他人可能会遇到的特定情况，例如医疗状况或个人问题等，我们可能会更加体贴，并降低急于下结论的可能性。

应对策略：让自己慢下来，核查你的证据，然后反思。不要假设别人存在不良意图，并提醒自己，你可能会做出错误归因。为了更好地了解你同事的行为，你可以回忆一下你表现出类似行为的情境。想一想会发生某种特定行为的三种解释，以及这种行为在该同事身上是否有普遍的代表性。这可以起到神奇的作用。

趋同思维

在有许多人参与的会议中，注意力是一种稀缺资源。虚拟会议的要求特别高，因为这需要我们盯着屏幕，仔细跟踪对话，在被观看的同时识别重要信息——并且要持续很长一段时间。因此，员工往往不太愿意大声发言、提出批评或更严格地质疑决策。

因此，个人偏差很容易在群体中被放大，并扭曲整个团队的决策，增加趋同思维的风险。一般来说，会议中的人越多，就越是由少数人主导。团队的同质化程度越高，虚拟会议的体验就越枯燥，趋同思维的风险就越大。

应对策略：当你需要做出重要的团队决策时，请选择一个小而异质的团队，并分配出明确的角色和职责。在团队会议之前和期间，为匿名头脑风暴和独立评估创造空间。要确保发言者、角色和主题的多样性，并安排定期休息。充分利用远程协作工具——例如，在与整个团队分享见解之前，首先鼓励在分组讨论中进行批判性对话。这可以创造更安全的空间，让团队成员更自在地畅所欲言。

小圈子效应

在仅在线的环境中，新同事可能更难以融入你的团队。物理距离减少了与人的接触，限制了自发和非正式交流的机会，并减少了整个组织的沟通。虚拟的环境下，缺少了简短但重要的茶水间聊天或休闲的自助餐厅闲聊的机会。

因此，团队可能更难以成型、团结和凝聚。这一点应该认真对待，因为团队凝聚力与团队绩效呈正相关，人们通常会为他们关心的同事付出更多努力。因此，尽早投资于社交整合和跨职能交流能对虚拟团队的绩效产生重大影响。

应对策略：通过定期会议的形式弥合物理距离。鼓励每个人畅所欲言，直率地分享他们目前在工作内外的活动和贡献。计划好个人和专业性上线的时间。主动询问同事在当前工作任务之外的健康状况，就像在正常的办公室环境中一样。以创造性方法尝试在安全和积极的环境中培养团队的凝聚力，提升绩效，为虚拟环境中的交流和黏合体验提供机会。

峰终效应

在虚拟环境中，对他人工作努力和时间的印象通常比实际互动中更具选择性和有限性。会议的召开几乎全是为了讨论结果，很少提供有关在家中实现这些结果所用的努力和方法的见解。这种可见性的缺乏增加了使用孤立的近期信息（而不是代表性信息）来评估团队成员绩效的风险，这种偏差通常被称为“峰终效应”。

这种强烈误解的根源在于，我们倾向于记住体验中最激烈的时刻及其结束。它有可能以一种显著的方式迅速地、下意识地和不合理地扭曲团队成员的绩效评估。

应对策略：要考虑个人工作偏好。虚拟环境为工作时间提供了更大的灵活性，使团队成员能够在最有效的时候工作。可用性并不能代表质量。计划好定期、简短的虚拟绩效评估——例如，每两周 15 分钟。在两次评估之间做笔记，以便形成关于两次评估之间的时间的平衡、信息丰富的图景。积极询问获得特定结果的路径，并立即讨论特别积极和消极的表现。

环境的变化几乎总是会导致行为的变化，因此也会导致我们工作方式的变化。员工希望领导者适应不断变化的形势需求，并提供指导和稳定。在此过程中，应考虑到有关人类判断和决策的科学见解，以确保在不确定性增加的情况下进行最有效的团队管理。

评估和解决这五个关键偏差的非详尽清单可以帮助领导者前进——不仅在远程工作环境中如此，在他们的个人生活中也是如此。俗话说，不要浪费一场好危机。当前的危机中肯定有很多东西可以利用。