自爱尔眼科12年前登陆创业板后，再没有一家民营医疗机构在A股上市。

直到今年6月，华厦眼科深交所过会；7月，普瑞眼科过会；8月，何氏眼科创业板过会；再加上此前在港股上市的朝聚眼科，希玛眼科和德视佳；还有同样占据着黄金赛道的通策医疗，不满足于“银牙科”，宣布联手浙二眼科打造杭州“明眸亮齿”生态群，进军眼科市场。

用一位投资人的话来说，整个赛道进入了白热化阶段。

尤其当近视防控成为国家策略后，新的视光业务在眼科赛道的占比越来越重，这是一个完全不同于此前业务的模式，也让从业者们有了新的想象空间和故事。

在眼科江湖的上半场，由于用药少手术多，容易创造高利润，强依赖于设备而弱依赖医生，因此更有利于标准化诊疗和复制扩张，“金眼科”的说法在业内盛传已久。

这个黄金赛道也不负众望，市场规模从2012年的461亿增长到2020年的1410亿，其中，民营眼科医疗机构的增长率比公立更高，行业年复合增长率超过20%。

在下半场，从一家独大到新贵入场，从从已成红海的白内障、激战正酣的屈光到空间无限的视光，眼科江湖的战事不可避免，新时代来临，眼科产业又将如何洗牌？

独子、新贵与“军阀割据”

自2009年登陆A股创业板上市以来，爱尔眼科股价的上涨可谓一骑绝尘，同时，公司也以常年30%以上的净利润增速撑起了高高在上的股价。

作为A股唯一的民营眼科标的，近十二年来，爱尔眼科不仅享受着好赛道，还独占着这条好赛道的资本红利：

爱尔眼科2020年营业收入为119.1亿元，而紧随其后的华夏眼科、普瑞眼科、新视界眼科、何氏眼科四家公司的营业收入总和仅有53.9亿亿元，还不到爱尔的一半。

“爱尔原来是一家独大，A股眼科赛道的唯一上市公司。对于资本来讲，以前都没得选，现在有的选，肯定会分散一些精力和注意力过去。”医疗投资人林掌柜告诉八点健闻，“其他三家上市之后，肯定招兵买马、连锁扩张，跟爱尔去抢。”

市场自有规律，后来者想要从巨无霸手里分蛋糕，无异于火中取栗。

因此，在爱尔之后崛起的眼科医院，无论是自愿与否，都无一例外地率先选择了区域化发展，更安全，也更符合医疗服务“强地域”的发展规律。

华厦眼科立足东南，拥有51家眼科医院，其中厦门眼科中心一家独大，也是其主要盈利来源；

普瑞眼科从西南起步，拥有18家眼科医院，各医院发展较为均衡；

何氏眼科则深耕辽宁，拥有3家三级眼保健服务机构、30家二级眼保健服务机构和56家初级眼保健服务机构，以基层配镜服务为主。

强地域性的特点也暗示了下一步变局的关键：能否守住自己的地域不被侵占，意味着是否能在市场中活下去；能否攻下更多被把守的城池，意味着未来能否有更大的发展空间。

这其中，把东北作为大本营的何氏眼科，是一个先锋。沈阳和大连，是何氏眼科的主要布局地，何氏在两地分别建立了代表其风格的三级医疗体系模式：视光中心—诊所—门诊部—眼科医院。

何氏也正是凭借这套体系，让全国性的眼科医院，难以在他的格局中扎根。

“目前市场普通筛查的入口被限制，网络竞争又大，谁的布局越扎到基层，谁的护城河就越深。”林掌柜指出，何氏的体系里，有基层诊所和医院，有基础疾病和多病种，是通盘考虑，把品牌效应和构筑发挥到极致，“作为外来者，要想进沈阳和大连，难度非常大。”

在眼科借助资本早期发展的那几年，坊间流传一个场景：当全国性扩张的连锁眼科医院想进入一个城市时，第一步跟当地眼科医院谈价钱，意欲收购或合股经营；如果收购谈不拢，就索性在旁边开一家，靠着资本力量，挖人、打价格战，直到当地的眼科医院倒闭。

这种同城“1+N”模式，抵御的正是这种场景。林掌柜将其称为“八爪鱼模式”，一个主导中枢神经系统的脑袋和多条又细又长的灵敏触腕。

甚至，这套体系在新竞争阶段也体现出了优势。“在沈阳和大连，何氏是一个同城垂直的连锁，不像很多眼科连锁集团，大部分是异地平行。”在林掌柜看来，很多眼科连锁集团中，眼科医院之间没有什么互动，“可能就是名字一样，老板是一个，规模业务一样，是定制化的连锁店。我能做的你也能做，你不能做的到我这里来。”

这些有着地域根基的眼科“群雄”各自雄踞一方，更是让眼科江湖颇有了“军阀割据”的意味。

市场永远如此，教父级的企业凭借着时代先发优势、无法复制的管理奇迹，称霸市场。随着时代发展，新贵进场，格局生变。

重要的是接下来的选择：如何应对这变局。

“老白”退场，“断奶”医保

眼科医院的业务重心，亦在生变。

“吃饱靠老白，吃好靠屈光，未来靠视光。”这已经成了眼科近两年发展公认的局面。

对于民营眼科而言，此前两波发展的红利，建立白内障与屈光两项疾病的治疗之上。

在民营眼科发展早期，不少民营眼科医院都靠白内障手术起家，甚至很长一段时间，白内障手术都是一家民营眼科医院的主要收入来源。

上海某三甲医院一位眼科医生告诉八点健闻：“最初民营眼科发展时，都是选择公立医院不屑于做的白内障入手，因为医生不用去搜罗患者，就会有患者来找医生。”当时，民营眼科医院，先从一些小城市，以及大城市的郊区开始做。“派车，拉患者体检、住院、做手术，甚至还包饭——一条龙解决了老年人看病的痛点。”

“白内障筛查一个是眼科医院在全国能遍地开花的主要病种，因为市场入口简单、可复制。通过筛查，无论到社区还是乡镇农村，都能筛查出符合手术指征的白内障，筛查出来后还能让他们到医院做手术。”林掌柜解释了民营眼科医院的“套路”，“老年人怕给子女添麻烦，怕花钱，怕风险。民营医院在做白内障筛查的这个时候，把这些担忧全部解决——怕麻烦，免费接送；怕花钱，给你优惠；怕风险，进行宣教。”

医保覆盖、逢筛必有、病源量大——这些都是白内障手术在民营眼科医院，成为支柱的深层原因。

但赚“老白”容易钱的好光景，再次一去不复返。

对任何一家有势头和扩张的眼科医院来说，全然倚重白内障，已经变得不可取。

暂且不论消费型眼科需求的崛起，在政策环境的改变下，以白内障作为经营支柱的优势正在逐步消失。

一位眼科医生告诉八点健闻，民营医院过去所依仗的、批量地毯式的筛查，开始被严查，民营医院无法保证筛查人员都是专业技术人员，部分有被归为“非法行医”的风险。

而且，高频次、批量筛查加手术的形式，也会在短时间内对医保资金造成过量的消耗。“过去一些民营眼科医院为了抢人头，优惠、免费、车接车送，只赚取医保报销部分的钱，但公立医院并不能这么做，这显然构成了不正当竞争。”

2018年医保局成立之初，尚未顾及整治民营眼科在白内障上的“乱象”，2019年医保局正式开始对这种模式进行打击。

新格局下，尽快摆脱经营上对“老白”的过度依赖，是民营眼科医院发展的当务之急。

在活跃在市场上的眼科投资人看来，如今，最好的标的是“越少依赖医保的，越好”。一位投资人向八点健闻坦言，收入结构和科室发展不能严重依赖于白内障，还需要慢慢从视光或其他一些疾病上寻找突破口。“这个突破口最好是不受医保限额的，这样定价自由度更高，也更有价值。”

请“老白”退场，与“医保”分手，与“消费型”拥抱——看似是民营眼科医院躲不过的一场危机，但阵痛后也许是一次焕然新生。群雄们也正在认识到，“容易钱”是野蛮生长时代的偶然，已成为过去。

倘若从公立与民营的分工角度来看，选择消费类的眼科病种，本就是民营眼科医院该大展拳脚的场合。

其广阔的市场空间，将会是眼科群雄们需要去探索与驰骋的“蓝海”。而上限更高的利益回报，将成为眼科江湖下半场鹿死谁手的关键所在。

视光领域的厮杀，大医院还是小诊所？

各个眼科玩家都在争相进入视光领域，背后既有医保政策的现实无奈，也有消费升级的大势所趋。

背后的政策依据是，八部委印发的《综合防控儿童青少年近视实施方案》，该方案将近视防控的重要性提升到国家战略的高度。任务目标很明确：将全国儿童青少年总体近视率每年降低0.5至1个百分点。

有了政府、学校、家长的重视，加上唯一有效缓解近视工具OK镜的技术成熟，和人们比较愿意在孩子身上买单的消费意愿，民营眼科看到了进入这片广阔市场的契机。

爱尔眼科2020年财报显示，视光服务的收入占全年总营收20.60%，仅次于屈光业务，而它的白内障业务占比则在持续下滑。

其余几家如华夏、普瑞的视光业务都在持续增长，何氏更是以视光为主营业务。

几乎所有的受访者都肯定，视光是未来的大势所趋。

珠海希玛眼科院长李敏超告诉八点健闻，视光会是一个产生百亿公司的市场。你可以将它类比为大型超市和周围的便利店，一个城市也许有两家眼科医院就饱和了，但是眼科诊所十家都不为过。

一个视光医生搭配多个助手，平均每位顾客服务不到1小时，功能性服务几乎不会有医疗风险，同时具有高利润空间，非常适合民营机构发展，其易于复制扩张的特点又获得了资本的青睐加持。

重庆市沙坪坝区人民医院副主任医师张聪告诉八点健闻，狭义的视光，一般指围绕近视防控开展的验光配镜，但广义层面上，视光针对的是全生命周期的眼部健康管理和预防，从儿童眼病筛查、青少年近视防控、成人近视激光矫正、老年人屈光性白内障手术，一切干预都是为了“看得更好”。

病种的改变，为行业带来了更多发展机会，各家眼科机构开始沿着两条路走，一边是严肃医疗，一边是消费升级。

大型眼科医院试图攻克疑难杂症，从公立医院招来在编和退休医生，将科教研体系搬到民营系统，甚至与高校合作办学，被不少人认为“越来越像公立医院了”；“小而美”的眼科诊所如雨后春笋般冒了出来，以3-5公里为半径疯狂开店布点社区，屈光开始有了小规模的门诊部，视光市场更是无限广阔。

“视光是典型的半医半商，不同于眼病等更偏治疗的属性，而是加入了更多消费升级的概念。”一位眼科医生指出，视光会在眼科领域里一枝独秀。

视光不像白内障和屈光那样主要依赖于设备，而是一门更讲究人力的生意。林掌柜告诉八点健闻，“做小而美的诊所跟门诊部，尤其是以视光长期有高复诊率的模式，跟原来习惯用白内障一刀切，屈光一刀切高单价手术的模式，运营模式完全两样。”

可以说，小诊所因为视光的出现迎来了春天，也让大型眼科医院感受到危机。

某种程度上，小诊所可能比大医院的形态更适合视光领域。近视防控是一个漫长的周期，类似于需要随访的健康管理，公立医院性质不可能为每个病人建档因而做不好病人的管理，而诊所就可以随访。这时候，医院反而不好调头，小诊所更灵活适应市场和消费者。

从眼科产业近年来的动作中，也能看到眼科巨头们试图切入视光的决心。从各家眼科公司的招股书来看，主营业务“三架马车”之白内障、屈光、视光，白内障虽然仍是公司的业务支柱，但各家近年来占比和涨幅均下滑，而视光领域却一直大幅增长。

一位投资人说起近来的烦恼，眼科领域已经没有好的标的了。当各家龙头纷纷获得资本加持，留给新入局者的机会就更少了，相信眼科仍然是个好赛道的投资人们，开始寻找新形态的诊所。

下半场，谁主沉浮？

某种意义上，眼科已经来到一个新的时代，这块市场的蛋糕将由公立和民营一块做大。市场入局者增加无疑，但还远没有到红海的阶段。

随着民营眼科的崛起，所有人都关心的一个问题是，未来公立与民营眼科的格局将如何划分？

虽然在过去的十几年里，民营眼科被认为是钻石级别的赛道，但和中国所有的医疗服务领域一样，从大的市场份额看，眼科仍然是公立医院主导的局面。

根据Frost & Sullivan的数据，虽然民营眼科医疗的市场规模从2012年的64亿激增到2020年的282亿，年增长率超过20%，但在整个1410亿的眼科医疗市场中，公立医疗机构占据了80%的市场，民营医疗所提供的服务只占20%。

不过，在眼科消费医疗越来越重要的当下，不少行研报告和从业者普遍认为，公立医院提供的眼科服务开始无法满足市场涌起来的大量需求。

“并不是说公立医院的能力无法满足，而是无法满足患者对于眼科大部分的消费属性体验和需求。”

李敏超认为，未来两者会更好地分工，综合公立医院的眼科主要诊治多发病常见病，回归基本医疗本质，而将商业化、个性化的部分交给民营眼科。民营医疗是填补需求，哪里空白比较大，就会进入来帮助解决当地问题。

时代的红利塑造了眼科赛道。2009年爱尔眼科A股上市，对于整个民营医疗来说也是如风向标一般的存在，以爱尔眼科为代表的眼科赛道也是一个非常特殊的存在，试图突破医疗的地域性限制冲向全国。

在北京茗视光CEO于泓看来，医生才是民营医院永远的护城河。而在眼科人才的培育上，爱尔因为起步早，通过“前期请医生，后期培训医生”的模式，早已快同行一步，提前进入良性循环。

“医疗机构之间的竞争不是名字，是里面的医生。”于泓告诉八点健闻，医生有自己的生活圈，一个区域某项医疗业务的发展，很难靠外地医生带动，非常依赖当地的医生源。

在更细化的产业版图上，格局不会有大变，但地图的细节愈发丰富了。最先走向全国的爱尔眼科，仍旧在眼科赛道里一家独大，乃至其他几家加起来也赶不上爱尔的体量。但用放大镜细看，原先眼科医院独占鳌头的山上，已经布满了外来者的据点，他们或将上演一场攻城之战，可能拼得你死我活，也可能相安无事地画地为牢。

巨变已经来临。医疗的发展以10年为一个周期，而现在周期正在缩短，可能是5年，也可能更短。行业里，每年都传来眼科龙头进入新市场的喜讯，也看到了不少闪亮登场的新面孔，但一个周期过去，谁能活下来，谁又能引领眼科产业浪潮呢？