编辑导语：产品经理需要很多必备技能，如：决策能力、硬技能和软能力，其中很重要的一项便是项目管理能力。项目管理是产品成功交付的必要条件，是产品经理在公司复杂环境下按计划推进、落地软件开发，并高质量完成任务的核心竞争力。
先给大家看一看腾讯产品经理的能力模型：
可以看到，项目管理分属于领导力这一栏中，并且等级越高的产品经理，对其项目管理能力的要求越是更高。
从简单的模块拆解到产品设计再到业务设计，从只需要负责落地实施到0从到1对产品进行搭建再到对某一产品线负责，能深刻地感受到项目管理在项目推动落地中发挥的作用是越来越大，有时能起到事半功倍的效果。
- 什么是项目管理
- 项目管理的好处
- 项目管理的流程
- 项目管理之任务拆解法
- 项目管理的工具
- 项目管理过程中容易出现的问题
一、什么是项目管理
在百度百科中，对项目管理（Project management）的解释为：运用各种相关技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望，所开展的各种计划、组织、领导、控制等方面的活动。
里边阐述到了“运用各种相关技能、方法与工具”，也就是说项目管理其实是有方法论的基础和依据的，若能有效的掌握相关的方法论，相当于有了项目管理的“说明书”。
如果让我用一句话来总结什么是项目管理，那我对其的理解就是：在一定的限定条件内，使用相关的方法，利用有限的资源在规定的时间内达成目标。
由腾讯产品经理能力模型中可以看到，项目管理是领导力的一种表现形式，其属于管理学的一个分支，是一种综合技能，一个好的项目管理者可能需要掌握多种技能。
例如：资源协调能力、沟通能力、压力承受能力、领导力、规划力、影响力等等，因此学会如何进行项目管理并不是一件易事。
二、项目管理的好处
早在20世纪初，项目管理就已经被应用于美国航空、国防等领域中，经过长时间的演变，项目管理已经变成了一门学科乃至职业发展道理上的必经之路。那么项目管理到底有着什么样的好处呢？
1.目标导向
在项目中，往往会定义一个项目目标，该目标应该是清晰的，可定义的。项目成员能够清楚的知道该项目目标，并以此为依据后续围绕这该目标进行项目拆解。
例如：当前我们需要在2个月时间内从0到1上线一款新的APP，那么上线时间以及上线的内容为该项目的目标。
2.进度可把控
目标定义好之后，我们需要根据目标进行任务拆解并设置对应的里程碑，根据所拆解出来的任务对工作量进行预估以得出对应的项目计划表。在项目开展过程中，我们可以将实际进展与计划表进行比对，可以看出哪部分进度相对落后从而能及时进行干预。
3.效率可提升
在针对目标进行项目拆解后，我们就要根据所拆解任务之间的关系进行初步判断，哪些任务之间是相对独立的，哪些任务之间是有强依赖关系，必须串联进行的。
弄清楚这些问题之后，我们可以将相互独立的任务并行进行，在完成项目的同时实现资源效用最大化。
4.风险及时知
由于我们在项目实际发生的过程中，时常会出现我们意想不到的情况阻碍项目的正常进行，例如需求变更、资源冲突。
针对这些不确定因素，我们在项目管理的流程中，可以通过例会等进行信息同步，实现信息透明化，将风险及时爆出，针对已经出现或者可能出现的风险及时制定对应的措施。
其实项目管理并不是只能在工作上进行应用，我们在处理生活中的各种事项时，也在无时无刻用着项目管理的思维进行规划。
例如：在期末考试中，如何在考试日到来之前安排好复习计划，这也是一种项目管理；再如，如何在45岁之前实现财务自由，这也是对人生规划的一种项目管理。
三、项目管理的流程
说了那么多，那么当真正开展一个项目的时候流程是什么样的呢？
在公司内部经过对即将开展的项目进行一系列的调查、讨论，及确定项目的可行性之后，决定对某个项目推动落地的时，我们需要对该项目进行定义，那么如何定义呢？在这我们可以采用SMART原则。项目需要符合SMART原则：
- s：明确具体的
- m：可衡量的
- A：可达成的
- r：与长远战略相关的
- t：有截止时间
利用SMART原则，对项目需要达成的目标，达成的范围定义清楚之后，若想要对项目进行统筹管理，那么有几个会是缺一不可的：立项会、启动会、例会、上线前期准备会议、复盘会。
1. 立项会
立项会一般为项目确定要开展后的第一个会，该会议的目的是向相关人员同步该项目的背景、价值/意义，涉及业务范围以及该项目的最终目标。该会议的参会人一般为与该项目有关的相关人员，并且拥有一定的决策权（关键人物），比如部门领导，小组领导等。
2. 启动会
启动会就是我们经常说的kickoff meeting，意思就是我们要撸起袖子大干一场了！那要怎么干呢？启动会就是来解决这个问题的。启动会主要是为落实具体项目工作，为项目进入执行阶段所做的准备。
具体的工作包括：项目拆解、项目子模块（主要工作内容）、对应负责人、任务时间、任务与任务之间的逻辑关系、项目里程碑等。
用5w2h的思维框架来说的话，立项会主要解决的是WHAT（是什么？做什么工作？）和WHY（为什么要做？），那么启动会则解决的是WHO（由谁来做？）、WHEN（何时做？）、WHERE（何处？涉及的范围）、HOW（怎么做）、HOW MUCH（多少？什么程度？什么资源？）。
启动会是项目能够顺利开展的重要前提，除了对齐以上信息之外，大家还需要群策全力，沟通是否会存在可能影响项目成功的风险或者障碍，包括对现状的盘点。
3. 例会
经过启动会，对项目完成拆解后落实到对应的负责人后进入到了执行阶段。那么为了能够实现进度同步、信息透明化、风险及时暴露等目的，我们应该每周或者每个月召开一次例会，若某个项目特别紧急且重要，召开每日例会也是很有必要的。
通过例会，我们可以知道当前进度是否与预期进度相符？若不符，是哪里出现了问题？是否存在需要协调资源的情况？是否存在风险导致项目延期的可能，该风险是否有解决方案能够化解。
4. 上线前期的准备会议
该会议召开的时间为项目进入收尾阶段的上线前夕，此会议的目的是要是与各方确定最终的上线时间，以及各协同方上线的顺序，包括上线后一系列的验证动作，需要观察的指标等，其中也需要讨论相关的兜底方案，如上线失败后的回滚方案。即使有足够的自信，万事也要做好两手准备。
5. 复盘会
复盘会的召主要是在项目上线一段时间后，经过对项目的观察，总结当前的现状，回顾过去、展望未来。其中的重点主要是总结过程中发生的问题，在当时的情况下是如何解决的?现在回过头来看是否有更好的解决方案。
复盘会其实经常被大家遗漏，但是我认为这是最重要的一个环节，只有通过不断的总结复盘，我们才能知道自己的不足以及如何改进才能做到更好。毕竟聪明人绝不第二次犯同样的错误。
以上，需要强调一点的是，会议的召开是需要协调各方的时间进行的，大家凑在一块不容易，因此绝不开没有结果的会议。在会议的进行中，要最好相关的内容记录，会后将会议上讨论的内容形成会议纪要发出来，这也是为了避免后续扯皮甩锅的事情发生。
四、项目管理中之任务拆解方法
在项目管理的过程中，根据目标完成对项目的拆解起着尤为重要的作用，任务拆分的合理性决定了项目执行中的效率，进而影响着项目的完成时间。
基于目标对任务进行拆解应该遵循以下几个原则：可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的。下面给大家介绍一个在实际业务中经常使用的一种任务拆解方法—-工作分解结构（WBS）
工作分解结构（WBS）：即把一个项目，按一定原则分解，项目分解成任务，任务再分解成一项项工作，再把一项项工作分配到每个人的日常活动中，直到分解不下去为止，即：项目→任务→工作→日常活动。
- 总项目
- 子项目或主体工作任务
- 主要工作任务
- 次要工作任务
- 小工作任务或工作元素
在项目分解的过程中，WBS处于计划的中心，是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。把每一项项目内容分解至小任务，然后逐个完成，从而完成大项目的最终目标，从而推动整个项目的实施，达到既定的目标。
五、项目管理的工具
在项目进行的过程中，为了能对项目过程进行监控，实现进度可视化，常常需要辅助相关的工具来进行，而甘特图则是其中最经常使用的工具之一。
甘特图更够清晰有效的反映每个时间段的工作内容，计划与实际的完成情况，掌握整个项目的进度。
除了甘特图之外，通常也会结合着wiki、jira等作为项目管理的补充工具。另外，teambition、project等软件也是不错的选择。当然，有技术实力的公司也会自研有关的软件进行项目管理。
六、项目管理过程中常见风险
项目在进入实施阶段，总不会是一帆风顺的，一路上总会出现各种“妖魔鬼怪”来阻挡你“西天取经，修成正果”。以下，我总结了几个会经常出现的情况：
1. 项目时间紧张
现有市场变化莫测，如果错过某一个风口可能失去的是公司在其市场上的竞争力，因此经常会出现一些上线时间非常紧急的项目。
遇到这种情况，我们可以先依据任务量，根据手上现有的资源（人力、物力）对工作量进行预估，与期望上线时间相比较，看看需要增加多少资源才能在规定时间内完成任务，以此为依据向老板争取资源。
理想情况是能争取到资源，然而理想很丰满，现实很骨感，现实中的情况经常是老板两手一摊，告诉你他也没有办法。
若遇到这种情况，可以先梳理团队手上现有的工作，调整优先级，再争取让团队成员加加班把进度往前赶一赶；如果在这种情况下，项目进度仍有风险的话，需要及时的向上反馈，管理好老板的预期。
2. 资源调动困难
由于项目多是跨团队协作的，每个团队都有自己的迭代计划及考核指标，因此总是会涉及到资源难以协调的问题，我将资源难以协调的原因总结为三大类：没资源、没利益、没价值。
首先我们要先弄清楚对方无法配合的原因才能对症下药，不同的原因有不同的解法，在这我就不过多的阐述了，只需要记住，一个好的项目经理，要学会分享利益、分享荣誉、分享信息、分享权力。
3. 项目不断变化
我们经常也会面临着在项目之初没有太想清楚，做到一半出现临时插需求或者变更需求的情况，这个时候需要我们有“做对的决策”的能力。
我们需要知道产生变化的原因，这个变化对于这个项目来说是必要的吗？是现在必须就改还是可以等项目上线之后再进行迭代优化？变动会对整个项目周期造成影响吗？如有影响，各方是否能接受？
综合以上各方面的考虑，来做出接受或拒绝变动的决定。
实践是检验真理的唯一标准，项目管理是一场修行，犹如一场历经磨难的西天取经之路，每一步都很艰难，但当你不断克服每一个困难并到达终点的时候，你就会发现自己升华了。