编辑导语：年底了，不少公司已经完成了年度规划与汇报，还有一些公司可能正在进行中。每年的这个时刻，都是不少人产品人瑟瑟发抖的时刻，对于产品经理来说也是如此。那么，我们为什么要做产品规划？又应该如何做好产品规划呢？

又到了一年一度的产品规划与汇报时刻，想必各位产品er都脱了几层皮。

递上规划稿，领导严肃而挑剔地指出各种不满与期望，一轮轮地被打回去重塑，你绞尽脑汁去编写缺依旧感觉空洞匮乏….回想下这个场景是否熟悉？

最近部门产品汪兄弟姐妹们也为年度规划脱了几层皮，在指导他们的同时，我梳理了年度规划的常规“打法”，希望能够为大家提供一些思路。

一、什么是产品规划？

产品规划，就是过对外部市场环境、竞争对手、客户及消费者需求的分析，评估外在发展机会与风险，结合企业自身战略发展方向，制定出可以有效承载企业与客户（用户）进行价值交换的产品的目标定位，以及实现其目标定位的战略到执行的过程。

由此可见，完善且有价值的规划书是保证能够顺利打造出产品、使产品对企业有效用、有利润、可持续的“灯塔”。

二、为什么要做产品规划？

管理者承担着战略制定、解码及有效执行的重任，基于全局和未来做出有限资源下的取舍，动态的寻找自身的定位，有所为有所不为。

如何有效传递你所负责的产品是助力战略成功、稳固企业的基业长青、为企业提质增效，争取到高层的有力支持与最匹配的资源，取决于产品规划的合理性与说服力，因为这些停留在纸面上的文字，背后是你对产品完整生命周期的思考与版图勾勒。

三、如何编写产品规划？

聊了这么多，具体看看产品规划怎么做，必备要素有哪些？

1. 产品现状分析

所谓现状分析，即时对业务战略、市场趋势、竞争对手情况、产品当前的建设运营情况、客户/用户反馈等多维度进行深度剖析，归纳总结出产品接下来的规划目标、定位、举措及资源配置，从而提升产品的竞争力及可持续性。

这里总结为“五看”：

1）看业务战略

关注点：业务战略目标是什么？关键业务设计是什么？业务服务对象是谁？基于以上抽离出对产品的关键诉求。

引用网络上对业务战略的定义：企业业务战略是指把企业拥有的一切资产通过剥离、出售、转让、兼并、收购等方式进行有效的运营，以实现最大的资本增值。

业务战略强调了各单位在各自产业领域中的生存、竞争与发展之道。如何整合资源、创造价值，以满足顾客，是业务战略关心的重点。

因此，产品规划者只有深刻理解业务战略与产品战略的关系，才能更有方向地开展产品规划工作。

2）看客户/用户

关注点：服务对象是谁？对方的操作行为如何？对方对你的产品有什么要求？基于以上抽离出对产品的关键诉求。

客户/用户是需求的输出者和使用者。用户与企业进行价值的交换，从而达成创造商业价值的目的。俞军曾说“产品经理的核心工作就是研究用户，使得业务面向用户需求研发产品。”（引自《俞军产品方法论》）

3）看领导期望

关注点：领导对产品当前的不满与认可是什么？对产品未来的期望是什么？

领导对公司业务战略的把握与理解永远比你更广、更深、更高，多与领导对标思路，解读领导意图，对你的产品规划一定有帮助。

在很多组织中，领导也承担着产品Sponsor的重任，是产品方向的决策者和投资者。能否斥重金投资你的产品，也取决你的产品方向是否匹配领导的期望，这也是所谓的关键干系人沟通。

4）看自身

关注点：产品目前存在的问题或薄弱环节是什么？

作为产品经理，永远不要忽略产品的日常运营。所谓运营就是打磨能力、优化体验、扩大产品影响力、留老吸新的一个长期过程。

像照顾孩子一样用心地照顾你的产品，了解它的习性，懂的在它犯错误的时候纠偏，懂的将它的闪光点发挥最大价值，教它如何宽容地去结交朋友（用户）并善待他们，如此它才能留住并稳固五湖四海的朋友，真正意义上成为企业和用户的连接器助力器。

5）看业界

主要是进行业界对标，研究竞争对手同类产品的优劣势，发现自身产品需要改进的方向。

2. 产品规划

分析了产品内外现状，就进入产品的规划阶段。一份完整有说服力的规划应当包含产品目标定位、关键举措、产品架构、重点工作与里程碑计划、组织架构与资源配置、保障机制、预算与收益等。

1）产品目标定位（what）

产品是为解决业务问题而生的，因此产品的价值目标应当定义清楚“在什么业务场景下解决什么问题？”

2）关键举措（How）

对准要解决的问题，即将要建设的重点是什么？建设哪个产品以及重点建设哪个服务，建产品/服务的策略是什么？

3）产品架构

此处主要指应用架构，展示产品的架构蓝图、建设标准与原则、系统关联关系，包括了企业的应用架构蓝图、架构标准/原则、系统的边界和定义、系统间的关联关系即产品组合策略等方面的内容。架构的画法不限，抛例：

4）重点工作与里程碑计划

在清晰的产品目标定位及举措下，为达成目标而要的事情被定义为重点工作，也称为产品范围。重点工作的达成需要根据既定的人力、预算等进行建设时间的优先级排序，最终就形成了里程碑计划。

里程碑计划的管理过程也是产品经理塑造产品、纠偏目标、管控风险的重要动作。

5）组织架构与资源配置

就是为达成产品目标所需的团队配置，菊厂称为排兵布阵。讲清楚未达成产品目标要编排的组织架构及所匹配的人力资源等。

6）保障机制

为达成产品目标所需的组织、机制和资源，以及人的能力如何保障，存在的关键风险及应对措施是什么，需要领导的支持或决策是什么等。

7）预算与收益

在组织的整体预算策略下，结合产品的建设范围、重点工作及资源配置等，估算出年度建设预算与收益。预算通常包括硬件、软件、人力等费用；收益通常包括有形收益与无形收益。

年度规划其实是产品经理以终为始形成闭环的规划过程，如果你能按以上要素深度思考演绎，相信产品已成功了一半。