说到这两年最火热的赛道，围绕社区的生鲜生意可能很多人都会第一时间想到。瞄准用户“菜篮子”，衍生出了许多不同的商业形态。其中，以橙心优选、美团优选们为代表的互联网巨头发力的社区团购，无疑是当下最具话题性的一种。
从大热到被人民日报点名降速，看似较之前有些低调的玩家们在扩张速度上其实一点都没有降速。然而与此同时，在硬币的另一面，各路玩家其实都还在红海中挣扎，不确定性较强，这些不确定性也稀释了赛道和赛手成功的概率。
轻模式的原罪：社区团购陷入同质泥潭？
从思维起点来看，社区团购呈现出的是互联网流量思维，而缺乏最本质的零售思维，具体表现主要是以下几个方面：
1、坪效
坪效=销售额÷门店营业面积。社区团购比较轻，看似投入少，而且可以通过增加线上订单的方式帮助线下生鲜店提高坪效。但就社区团购平台自身来看，再结合线下门店或者前置仓，其坪效恐怕很难令人满意。原因无外乎三方面的相互作用：
一是品类少，都只是瞄准菜篮子生鲜；二是竞争大，僧多粥少，整体订单量可能不小，可均摊到每一家的订单密度其实是不够的；三是品类毛利过于低，至少现在看来，投入产出似乎不成正比。不少企业开始做“最初一公里”直采，直接从生产地采购，或许接下来可以尝试着去做包装化，变成标准化产品。
2、行业准进入门槛
社区团购显然准进入门槛非常低，有人、有钱、有一款有能力导流的APP（美团、滴滴、拼多多等），这就行了。除了信息中介角色，其它环节可以通过外包解决，包括前端的生鲜供应商以及终端的团长。任何一局部市场都有可能被砸钱“夜袭”吃掉，这些领域的行业第一往往不代表行业大门已关，只要有补贴，用户就愿意去尝鲜，所以不少人都在说社区团购其实一直没有真正意义上的壁垒。
3、从供应链等竞争要素来看
很多人把社区团购同共享单车类比，资金是底配，生态是标配，效率为顶配。
资金是最重要的，需要快速烧钱砸市场。但这又是最不重要的，因为社区团购的几个主流玩家没有谁差钱。即便是一些看起来不知名的公司，其背后可能就站着阿里或者腾讯；据天眼查APP检索显示的数据来看，去年国内社区团购和生鲜电商领域融资额达百亿元，行业热钱涌动。除非各个巨头以及各大投资人真的不顾一切打起持久战，否则靠补贴是烧不出来胜者的。
生态方面，具备高活跃度的超级App往往容易形成转化。事实上，任何一款超级入口，其最核心的标签型功能具备价值的高低之分。吃喝玩乐、支付、电商、网约车，作为超级入口的核心标签，核心功能决定了流量转化的效率，如果只是一种工具类产品，恐怕很难实现大的转化。但现在的一个趋势是，各路互联网平台其实都在本地生活化，在核心功能上就呈现了同质化特征。
从行业最核心的本质来看，效率才是社区团购这门生意的第一要义。做单点突破，在某个区域做好供应链不难，但要做全国推广很不容易，这需要有完善的物流体系，还需要在“最初一公里”规模上有所建树。7-11便利店能够做好生鲜，强有力的供应链是绝对不容忽视的。然而，从短期来看，社区团购平台搭建整个产业链纵向一体化似乎有些不划算，因为对手动作太快了，慢慢来可能丧失先发机会。
相对而言，同样以生鲜起家作为零售新物种的盒马鲜生，则有时间去慢慢搭建适宜的供应链体系。互联网江湖（VIPIT1）团队注意到，最近在天眼查App上显示郑州盒马网络科技有限公司在3月29日成立，这似乎也预示着盒马即将进入郑州市。从沿海到中部，节奏自己可以掌握，在供应链方面采取自营的方式。当然了，对于盒马而言，做供应链不是选择题，而是必答题，因为和它同时期发展的还有一个背靠永辉，拥有强大供应链的超级物种。
4、从目标客群和延展空间来看
平台与用户直接的交流和服务是一级交互，但真正盈利靠的是二级交互，一级交互解决流量痛点，是基础；二级交互则是盈利点，是深度联系。而生鲜就是这样一个高频刚需的一级交互，已然成为互联网江湖的兵家必争之地，未来一定是要围绕生鲜流量进行再加工和二级转化的。
社区团购是广撒网，在社区周边，致力于将社区团团长私域流量转为平台公域流量，挖掘的是厨房生鲜场景。只不过不少评论人士也指出过，团长的忠诚度可能是个问题。此外，单一前置仓的问题很明显，成本是低了，但线下场景其实有些匮乏，这或许会制约其同城社区零售发展的想象空间。
如今看来，社区团购们的问题其实有很多。当然了，社区团购玩家区别于其它生鲜玩家的优势在于更下沉，而且玩家也都是功成名就的互联网公司，虽然现在面临的问题以及不确定性很多，但未来其实仍然具备极高的想象空间。
打破思维定式：超越生鲜的横纵价值挖掘
红海博弈，如何摆脱同质化竞争格局？如何在自己做出某项决策时不被模仿？
这两个问题似乎成了摆在社区团购玩家面前的头等难题，事实上，回顾过去我们看到过的成功的线下社区生意，其实都是站在更大的格局上去解决痛点，而不是单纯的就事论事。
在此，我们不妨参考以下两个案例：
案例一：麦当劳
麦当劳不只是一家快餐公司，它还是一家地产公司，这一点想必很多人都有了解。
表面上看，麦当劳有两项业务：
一方面是
地产加盟跟快餐本身其实是八竿子也打不着的两门生意，但它却支撑起现在麦当劳的主要营收，如果只是把目光放在快餐上恐怕麦当劳的成功要打上折扣。而有了强有力的“第二增长曲线”，帮助麦当劳走得更稳。
案例二：7-11便利店
7-11便利店的神话已经在国内零售江湖被太多人讲起，7-11的密集开店、供应链等优势已经被说太多。在日本，这样的便利店其实也有，但7-11却是独一无二的。而《李翔商业内参》在谈论7-11时，则把它定位成一家是一家培训和咨询公司。
《李翔商业内参》介绍称，7-11有2500个店铺经营指导员OFC，每人负责7-8家门店，通过不断地培训、咨询和辅导，帮助每家店把经营技术做到位。这些OFC每周都要开一次研讨大会，互相分享新的产品知识和经营理念。这其实也是一种错位优势的建立。
一边自己做自己的主营业务来积累经验，一边站到更大的格局上去思考行业痛点，建立差异化竞争优势，这就是同质博弈的思维。如今的社区团购其实正缺少这样一家特立独行的企业，去走一些不同寻常的路子。
还比如我们前面提到的盒马鲜生，如果只说生鲜生意，盒马鲜生其实也找到了一条同主营业务平行的迂回路径。其它生鲜玩家提供原材料，盒马提供原材料、半成品、成品，不只是想走进厨房、冰箱，它还想直接入侵用户的餐桌。
类比看来，盒马走的是全品类电商的路子，而社区团购走的是垂直电商的路子。盒马鲜生走的是自营的路子，而社区团购走的是外包模式。
同样盯着生鲜生意，这就形成了差异化。
如今的社区团购，还是以团长（宝妈、便利店主等）为枢纽，进而实现低成本拉新和转化。但从某种程度上讲，在消费互联网发展到今天，找到一门即能少投入轻输出的模式几乎已经是一种奢望了。这时候或许需要从以下几个角度入手来建立优势：
1、从广告到营销：现在打开滴滴、美团，各种硬广扑面袭来，大家都一样，这时候需要的其实是不同的品牌定位，或者说灌输给用户某个品牌slogan，让它深入人心，让它成为用户心中和其它平台不一样的点。
2、做别人不愿意
3、加工成品或半成品：这样一来，一方面可以降低因运输储存造成的生鲜损耗，增加利润点；另一方面，可以发挥出自己的社会价值，通过延长产业链和附加值的方式，增加就业，进而在各路媒体和大众舆论层面创造一个良好的形象。
当然了，一定还有未知的其它方向。这种未知甚至可以类似麦当劳的房地产、7-11的培训和咨询能力，可能是一个看起来和生鲜没有一点关系的领域。总而言之，社区团购要想改变内卷，就必须打破思维定式，做别人没有做、不愿做的事情，否则只能在红海中慢慢遨游，围绕团长等节点展开肉搏，而这样恐怕很难看到上岸的契机。
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